Analisi a cura di Gruppo Scuola Coop
Primo paradosso “Know All – Know Little” Conoscere tutto o conoscere poco
La conoscenza non deve basarsi su una struttura rigida e settorializzata ma avere capacità di adattamento e flessibilità.
Caso: crociera sul mediterraneo il cliente è servito e riverito ma non può uscire dagli schemi:
“mi scusi dov’è la toilette” “non lo so io servo solo ai tavoli”!!
La sovra-produzione di dati può creare delle barriere, ostacoli e produrre della confusione nelle definizione dell’obiettivo finale, si genera un loop.
La qualità del dato essenziale certo: “poco ma buono”
L’eccessiva specializzazione potrebbe generare mancanza di criticità o presunzione delle soluzioni.
La presunzione di conoscenza potrebbe ostacolare la sperimentazione.
La conoscenza deve avvalersi anche dell’intuizione, la mela di Newton!!!
A cura di Gruppo Scuola Coop_Copyright
Secondo paradosso “ Dive Deep – Fly High” Andare in profondità o volare alto 
Connessione tra le cose che fai tutti i giorni e la visione del futuro.
Corretto equilibrio tra la necessità di dare risposta ad interessi immediati e la visione delle strategie; è necessario un punto di equilibrio non statico ma dinamico (capacità di adattarsi).
Caso: la necessità di eliminare il servizio assistito al cliente nell’ottica della riduzione dei costi. È compatibile con una strategia a lungo termine verso al creazione di una distintività del servizio al cliente???
È necessario astrarsi dal contesto operativo per avere una visione meno condizionata, obiettiva e creativa.
A cura di Gruppo Scuola Coop Copyright
Consum-attori: David Orvieto, Cristina Mayer, Domenico Protti, Valeria Fabbroni
Terzo paradosso “Now – Not Now”
Il tempo per le decisioni
La tirannia dell’urgenza nelle decisioni è rischiosa. Oggi la tecnologia dell’informazione consente una vastità e velocità di acquisizione ed elaborazione delle informazioni per essere competitivi, ma rischia di far perdere di vista sia i fenomeni micro sociali e la coerenza con il progetto macro.
Il paradosso deriva dal fatto che se è fondamentale essere orientati all’azione nel mondo commerciale è importante riconoscere che molte decisioni sono prese sull’onda di pressioni esterne e che numerosi problemi trovano una soluzione man mano che accrescono le informazioni e si evolvono le situazioni.
Il fattore tempo è forse quello più sottovalutato, ma è la variabile fondamentale perché da esso deriva la saggezza nelle scelte per sapere se si poteva aspettare o meno a prendere una decisione.
Non sempre essere i primi nelle innovazioni è premiante: la verifica di quanto realizzato da altri può in alcuni casi rappresentare un fattore strategico di successo perché consente di valutare i risultati riducendo il rischio.
La chiave per essere un dirigente di valore, non è solo sapere come prendere le decisioni, ma soprattutto quando prenderle.
Quarto paradosso “Complexify – Simplify”
Complessità><Semplificazione
Le imprese devono avere la consapevolezza che la realtà è una rete complessa e interconnessa di relazioni, bisogni e valori, ma nello stesso tempo i comportamenti umani sono espressione di semplici necessità e desideri.
La saggezza del dirigente di un’organizzazione sta quindi nella comprensione della complessità delle relazioni, trovando al contempo la capacità di comunicarle in modo semplice.
Se la complessità viene utilizzata per marcare le distanze tra gli individui all’interno dell’organizzazione, può compromettere l’efficacia delle relazioni, non lasciando spazio alla possibilità di sviluppare il confronto e il coinvolgimento.
Non sempre “semplificare” significa banalizzare il concetto, anzi, il più delle volte aiuta a chiarirlo. Comunicare in modo chiaro, semplice e diretto genera energie positive all’interno dell’organizzazione permettendo la crescita dell’individuo, e di conseguenza dell’organizzazione stessa.
La chiave per essere un dirigente di valore, è nel sapere leggere la complessità attraverso una somma di modelli semplici.
Consum-attori: Valter Molinaro, Roberta Neri, Lorenzo Pisoni, Giorgio Agosto, Maura Sammartino
