Fabio Trevisani - Dott. Fabio Trevisani

Risk management e apertura al rischio

Articolo estratto con il permesso dell’autore dal testo di Daniele Trevisani “Il potenziale umano. Metodi e tecniche di coaching e training per lo sviluppo delle performance”. Franco Angeli editore, Milano.

Lo sviluppo delle energie mentali richiede apertura verso il rischio

Tra le capacità mentali fondamentali vi è la percezione corretta del rischio, la determinazione dello stato di approssimazione o indeterminatezza accettabile, e il saper misurare correttamente le proprie energie e risorse.

Tra le abilità identificabili:

analisi interna: saper misurare la quantità di risorse che abbiamo dentro o possiamo attivare (self check-up);
analisi esterna: saper inquadrare le energie e risorse necessarie in un determinato task o compito (task check-up);
analisi interattiva: saper correlare le due aree, interna ed esterna, per capire se e quanto siamo all’altezza della sfida che ci aspetta (challenge check-up).

Lo sviluppo delle energie mentali richiede una dose di apertura verso il rischio. È da considerare come positivo un rischio calcolato e la presenza di un margine di errore, ma non un rischio assoluto e imponderabile, come il salire una vetta e non sapere se si avranno le forze per scendere.

Il rischio è elemento centrale del concetto di “impresa” (“compiere imprese”), di “intraprendenza” (intraprendere un cammino, un percorso, un’avventura), di goal sfidante (una sfida non sarebbe tale se si fosse certi al 100% di raggiungere lo scopo, sarebbe solo routine).

Subire fallimenti ripetuti in genere diminuisce le energie mentali, pertanto il risk management (gestione) richiede adeguate doti di risk assessment (valutazione della portata del rischio in relazione alle proprie risorse).

Prevedere alcuni fallimenti prima di arrivare ad un certo risultato è utile per far si che il fallimento non diventi sconfitta, negazione di sé.

Anche il concetto di fallimento tuttavia può e deve essere gestito per trarne energie.

Culture aziendali e regionali che premiano il rischio offrono, di chi ha fallito in un progetto di business, una connotazione positiva.

In alcune aree della Silicon Valley, culla californiana della rivoluzione informatica, si usava affermare che un imprenditore che non avesse fallito almeno 2 o 3 volte non “avesse le palle”. In altre parole, chi non avesse mai rischiato, non sarebbe stato degno di essere chiamato “imprenditore”.

Altre culture invece tendono a inibire e bloccare la propensione al rischio d’impresa. In questi territori psicologici e sociali, i genitori preferiscono che i figli cerchino l’assunzione nelle strutture statali e pubbliche (più sicure) piuttosto che la creazione di impresa autonoma.

Questo tende naturalmente a ridurre le energie mentali connesse ad accettare un grado di rischio, e reprimere sul nascere gli sforzi di autorealizzazione, se il proprio percorso esistenziale non è compreso in ruoli pubblici o più sicuri.

Principio 19 – Risk management e apertura al rischio

Le energie mentali diminuiscono o si esauriscono quando:

l’individuo non inserisce nel proprio orizzonte di vita e nella pratica quotidiana aree di rischio (rischio calcolato);
l’individuo chiude la propria prospettiva verso l’innovazione, verso la ricerca ed esplorazione di nuovi orizzonti, verso il concetto di impresa, sfida e goal sfidante;
l’ambiente sociale, familiare o la cultura di appartenenza reprimono la propensione al rischio (anche se calcolato), soprattutto in campo economico e personale, disincentivando gli sforzi e ideali autorealizzativi;
la cultura di appartenenza o visione personale delle cose condanna come fallimenti assoluti i tentativi non riusciti, le sperimentazioni, i fallimenti relativi e sconfitte di percorso, e non li considera come normali o necessarie, connaturate al fatto stesso di tentare nuove strade.

Le energie mentali aumentano quando:

il flusso esperienziale metabolizza aree di rischio (in progressione), con apertura progressiva a spazi esistenziali più ampi;
viene tenuta aperta una prospettiva di innovazione e questa si concretizza nell’inquadrare orizzonti di sviluppo e progetti con goal concreti;
la cultura di appartenenza incoraggia la sperimentalità, l’innovazione, la ricerca, l’iniziativa (con sfondo etico positivo), accettando il rischio connesso e aiutando l’individuo a metabolizzare gli insuccessi e andare avanti comunque
in caso di cultura di appartenenza avversiva alla sperimentazione e alla ricerca, l’individuo acquisisce tecniche mentali atte ad emanciparsi da questa lacuna e avviare una propria personale strada, un percorso di ricerca ed esplorazione di nuove mete e ideali.

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Lucidità tattica, centratura, senso di realtà, consapevolezza situazionale (situational awareness)

Come creare una realtà interna solida

Una delle principali capacità mentali inerenti il potenziale umano è la lucidità tattica: sapere dove sono, cosa sta accadendo realmente dentro di me e attorno a me, prendere coscienza della realtà, delle variabili e dei loro mutamenti, per reagire rapidamente e nella direzione giusta.

La perdita di lucidità tattica è ciò che accade ad una persona in un incendio quando scappa nella direzione sbagliata in preda al panico. È ciò che succede una squadra quando smette di giocare con gli schemi e “perde la testa”. È ciò che capita in azienda quando una crisi fa perdere di vista gli ancoraggi forti e le prospettive di soluzione, impegnando tutte le menti in ragionamenti pessimistici e di riparo, perdendo di vista qualsiasi lucidità.

La centratura personale è l’obiettivo delle attività di “ricentraggio personale”, inteso come miglioramento della coerenza e organizzazione interna, della lucidità, del “sapere cosa si vuole” e fare chiarezza su come arrivarvi.

La centratura personale corrisponde ad un una condizione di allineamento ed equilibrio delle componenti bioenergetiche, psicoenergetiche, motivazionali e pratiche quotidiane.

La condizione opposta corrisponde ad un disequilibrio, alle dissonanze tra stati energetici ed obiettivi, e alle incongruenze tra obiettivi stessi, a perdita del senso di realtà.

Possiamo riconquistare lucidità tattica attraverso la ricerca di un maggiore allineamento tra tutte le componenti e strati della piramide HPM (energie, competenze, obiettivi).

La perdita di lucidità è invece in agguato non appena uno degli elementi di cui si compone una scelta non trova supporto nelle aree corrispondenti: energie biologiche (stato bioenergetico), energie mentali (stato psicoenergetico), desideri, volontà, aspirazioni, goal (obiettivi) e pratiche quotidiane (azioni giornaliere) sono variabili interdipendenti. La caduta di una provoca una frana anche nelle altre, per cui è nostra responsabilità, se desideriamo conquistare buona lucidità tattica, “farci manutenzione” sia sul fronte fisico che mentale e progettuale, e lavorare per ottenerla.

Principio 18 – Ricentraggio, consapevolezza situazionale, lucidità tattica

Le energie mentali diminuiscono o si esauriscono quando:

l’individuo vive una condizione di disallineamento o incongruenza tra energie biologiche (stato bioenergetico), energie mentali (stato psicoenergetico), desideri, volontà, aspirazioni, goal (obiettivi) e pratiche quotidiane (azioni giornaliere);
l’individuo non è consapevole pienamente degli elementi di scenario che lo circondano (scarsa consapevolezza situazionale), vive in una realtà percettiva distorta o impoverita, cogliendo solo alcuni aspetti di essa o solo gli aspetti meno rilevanti, mancando di rilevare alcuni degli aspetti essenziali;
l’azione del soggetto non è coerente con la realtà che lo circonda;
le scelte tattiche (linea d’azione comportamentale) sono distorte e incoerenti con la realtà, o con i propri obiettivi profondi, portano a conseguenze negative, diminuiscono il benessere e/o l’autostima, o il senso di progressione verso le proprie mete.

Le energie mentali aumentano quando:

le energie tra i diversi stati segnalati dalla piramide HPM sono congruenti tra di loro (energie mentali e fisiche, competenze, progettualità e valori, sono ben allineati);
esiste o viene acquisita tramite training una buona consapevolezza situazionale e senso di realtà, con capacità di percezione sia dei singoli elementi che delle interazioni tra i vari piani di realtà, e capacità di cogliere l’insieme in prospettiva (Gestalt);
esiste lucidità tattica rispetto alle decisioni da intraprendere sul proprio futuro, si sviluppa senso di progressione verso una meta, puntuale e/o esistenziale.

La perdita del senso di Gestalt (insieme, quadro complessivo di riferimento) si traduce molto spesso nella concentrazione mentale su pochi dettagli a discapito della visione d’insieme più ampia. Questo genera caduta di lucidità tattica e linee d’azione perdenti.

Non è facile nelle società avanzate essere “centrati” e trovare coerenza con la realtà stessa. La scuola e i genitori cercano di insegnare ai bambini che più si impegnano e studiano e più avranno successo, promuovono il valore della famiglia e dell’impegno, il valore del sacrificio. Dall’altro lato, i personaggi dei serial televisivi occidentali, i modelli che osservano in televisione, sembrano non lavorare mai, impegnati tra una tavola da surf, un party e un’audizione per un balletto, un concerto, i flirt, giochi idioti, battibecchi, litigi, e ogni altra attività purché non lavorativa.

I lavori, se praticati, sono prevalentemente idilliaci, quali attore, attrice, modello, modella, atleta, scenografo, musicista, DJ, campione sportivo, giornalista di successo, creativo pubblicitario, e altre favole.

La dissonanza tra la dura realtà che i giovani incontrano nella vita e le promesse sulla vita vista nei film e nella televisione commerciale è disarmante. Questa dissonanza produce devastanti effetti sulla psiche degli adolescenti, altera la percezione della realtà, crea sensi di inadeguatezza e insoddisfazione permanente.

I mass media pongono come esempi del successo (calciatori, cantanti, attori e star televisive) che non sono certo ricercatori seri o scienziati, e hanno intrapreso altre strade. Il malavitoso di periferia che ha auto lussuose, potere e denaro, confrontati con il laureato a pieni voti costretto ad emigrare per mancanza di lavoro, sono un messaggio dissonante.

Vedere un idiota fare carriera, perché amico o parente di qualcuno, o vicino ad un partito politico, contrasta con chi vive il valore della meritocrazia e della ricerca. Si perde completamente di vista per che cosa si sta lavorando, la missione sembra non contare più nulla. Dobbiamo impegnarsi affinché questo partito non vinca.

Il ricentraggio deve mantenere la forza interiore elevata, e la coscienza che le scorciatoie non sono un valore in sé, che esiste qualcosa per cui vale la pena impegnarsi, e non è per forza patinato, non importa veramente se questo qualcosa non è tra le strade per il successo proposte dai media.

Per questo motivo l’attività di ricentraggio deve andare prima di tutto alla ricerca di alcuni valori cardine in cui l’individuo possa ritrovarsi, indipendentemente da quanto osserva nella realtà vissuta o mediatica.

La costruzione di una realtà interiore solida è la base per cogliere aspetti essenziali della realtà esteriore e posizionarli correttamente. Questa realtà è la piattaforma per nuovi e diversi ragionamenti, ad esempio: il malavitoso può anche avere denaro e potere, ma per quanto tempo ancora? E con che faccia guarderà i propri figli? Voglio veramente questo come modello? La velina e l’attrice sono lì perché hanno un bel culo, e quando gli sarà diventato flaccido, che fine faranno? Su cosa si basa il loro successo, su un culo? Voglio questo anche per me? A me piace studiare per scoprire come funziona il mondo, me ne devo vergognare? Quanti prima di me hanno fatto della scoperta una propria missione? Chi ha detto che la gratificazione per lo studio debba essere immediata o perfettamente corrispondente? Che valore c’è nel guardarmi allo specchio e essere comunque soddisfatto di me, e dei miei valori, piuttosto che dovermi girare dall’altra parte?

Consapevolezza situazionale e crisis management

Le capacità mentali si fanno preziose anche e soprattutto in condizioni estreme, in casi di crisi, di affanno, di pericolo.

La performance richiede la capacità di gestire gli stati di crisi che spessissimo si accompagnano ad eventi sfidanti e obiettivi ambiziosi.

Una micro-crisi riguarda eventi di durata relativamente ridotta (minuti, ore), mentre una macro-crisi può riguardare eventi di portata più prolungata (una malattia, un fallimento, un periodo di vita, un trauma sportivo).

I fattori che interferiscono con l’essere “situazionalmente consapevole” nelle situazioni di crisi sono soprattutto:

distorsioni emotive: l’ingresso in campo di forti emozioni (rabbia, disgusto, volontà di vendetta, orgoglio ferito, paura e panico) produce annebbiamento della realtà, sopravvalutazione di dati, e sottovalutazioni, chiusura alle diverse alternative realmente possibili, visione ristretta;
stanchezza, attenzione ridotta, affaticamento mentale, affaticamento sensoriale: incapacità di cogliere tutti gli aspetti percettivi e i dati in ingresso.

I segnali (cues) che indicano la perdita dalla consapevolezza situazionale:

fisici: agitazione, respiro affannoso, vertigini o capogiri, disorientamento;
comportamentali: ripetizione di gesti, indecisione, errori (cadute, urti), dimenticanze.

I passaggi principali che favoriscono il recupero di lucidità:

riduzione dell’arousal (attivazione emotiva e sensoriale), ad esempio tramite respirazione lenta e profonda, o concentrazione e rilassamento;
check-up situazionale (cosa sta accadendo realmente a me, agli altri, all’ambiente);
visione dall’alto del problema;
valutazione di almeno 2 alternative e pro-contro correlati, rispetto alla linea di azione istintuale.

Quando una crisi può essere generatrice di un disastro, occorrono inoltre competenze di disaster management, come le seguenti:

assunzione del comando: prendere in carico la situazione;
esame degli eventi e condizioni in base ai dati esistenti, raccolta di nuovi dati;
inquadrare le traiettorie degli eventi che si verificheranno se non si interviene;
chiedersi come spezzare le catene di eventi e quali mosse possiamo attivare;
attivare una rete di risorse (umane, tecniche, psicologiche);
agire con rapidità ma mantenendo il controllo emotivo;
riesaminare periodicamente lo stato e le strategie.

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Congruenza interna, dissonanze cognitive e incongruenze

Coerenza tra pensiero ed azione per trovare l’equilibrio interiore

Ogni pensiero, azione e comportamento dell’individuo deve trovare una coerenza con ogni altro pensiero, intenzione, comportamento, valore. Quando questo non succede l’individuo subisce forme di crisi, piccole o grandi, legate ad un senso di instabilità psicologica interna.

Va da sè che con questa instabilità interna latente, l’individuo non possa fare molta strada, e tantomeno confrontarsi con sfide che lo vorrebbero al meglio delle proprie capacità.

La prima ed assoluta capacità mentale da coltivare nel percorso verso il potenziale umano è la ricerca e riduzione delle dissonanze interne e delle incongruenze interiori che minano la stabilità psicologica della persona.

Questo aspetto è un tratto che si collega sia alla salute e benessere psichico delle persone comuni, che – in misura ancora più forte – in chi pretende di arrivare alle vette di una disciplina o di una professione, o compiere azioni di alte performance.

La congruenza cognitiva misura il grado con cui la persona percepisce sicurezza e coerenza tra ciò che pensa e ciò che fa, tra le proprie strutture di valori, atteggiamenti e comportamenti, e quindi quanto sia in condizione di grounding (buon radicamento psicologico), o invece in stato di confusione mentale. Quando manca il grounding, subentrano dissonanza e confusione interna che minano le energie personali.

Se un individuo crede nella salute, in teoria non dovrebbe fumare. Se crede nel perdono, in teoria non dovrebbe arrabbiarsi per più di pochi secondi. La teoria non equivale alla realtà in quanto subiamo costantemente condizioni di incongruenza. Non agiamo sempre in base alle idee che dichiariamo e ai valori che professiamo.

La realtà è complessa e fatta di persone che fumano o mangiano male o bevono eccessivamente, sapendo coscientemente quanto sia dannoso, e consigliando agli altri con convinzione di non fare ciò che loro fanno. Ed ancora, persone che professano amore e pace e praticano il rancore sistematico e l’aggressività, pacifisti armati, soldati poeti, santi peccatori, medici malati, professori che non sanno insegnare, e via così. Se ci guardiamo dentro sinceramente scopriremo di avere dissonanze in più campi. Tutti noi, nessuno escluso.

L’incoerenza sembra l’essenza stessa dell’essere umano, e nessuno può escludersi o tirarsene fuori. A parte il lato divertente delle incoerenze, e lungi da qualsiasi tentativo di ottenere un essere perfetto (e forse persino noioso), vogliamo affrontare invece il problema delle incoerenze pericolose e delle dissonanze che drenano e danneggiano le energie mentali.

Le dissonanze cognitive – sia consapevoli che inconsapevoli – assorbono energie. Quando qualcosa non va negli equilibri interiori, si attivano energie mentali di riparazione, o per “silenziare” queste voci, per ricacciarle nel tombino, o – nel tentativo di superarle – per fare qualcosa.

Le energie mentali di riparazione sono destinate a chiudere falle nel proprio sistema di credenze, valori, atteggiamenti e comportamenti, mentre le energie mentali di progressione sono quelle destinate a costruire il nuovo. È evidente che quanto la mente è assorbita nelle prime vi sia meno spazio per le ultime.

Allo tesso tempo, avviare importanti opere di costruzione con strutture sottostanti deboli o bacate, non è nemmeno produttivo, anzi pericoloso.

La consapevolezza che per superare una dissonanza bisogna rinunciare, lasciare qualcosa e cambiare, produce fatica, alimenta la resistenza al cambiamento che caratterizza ogni essere umano.

Principio 17 – Riduzione delle dissonanze cognitive

Le energie mentali diminuiscono o si esauriscono quando:

l’individuo vive dissonanze cognitive interne consapevoli ma non riesce a trovare vie di risoluzione;
l’individuo vive dissonanze cognitive interne inconsapevoli, sconosciute a se stesso, non ancora emerse allo stato di coscienza;
la coerenza e fluidità dell’azione (quotidiana e strategica) è minata dalle dissonanze stesse;
l’individuo esperisce stati di disorganizzazione e difficoltà a fissare nette priorità, riorganizzare le priorità, seguirle coerentemente;

Le energie mentali aumentano quando:

vengono trovate vie di soluzione o riduzione per le dissonanze consapevoli;
vengono localizzate le dissonanze cognitive inconsapevoli (emersione);
la riduzione delle dissonanze produce maggiore fluidità mentale e comportamentale nel vissuto sia quotidiano che nelle performance;

Le azioni di riduzione delle dissonanze sulla gestione dei tempi, desideri, ambizioni, riguardano le divergenze tra stato attuale e ideale, e in particolare:

diminuisce la distanza tra come si è come si vorrebbe essere;
diminuisce lo scostamento tra azioni e valori;
migliora la capacità di gestione dei propri tempi rispetto all’ideale;
vengono risolti conflitti tra desideri prima incompatibili;
aumenta il senso di vicinanza al vissuto ideale, nelle varie scale temporali (giorno, settimana, mese, anno): la vita vissuta si avvicina maggiormente al vissuto ideale di quel segmento temporale, o viene percepita una progressione in tal senso.

Le dissonanze di vissuto in particolare sembrano essere uno dei temi meno esplorati del potenziale umano e delle performance.

Si pensa che una persona possa magicamente trovare equilibrio mentale o forza interiore, ma questo diventa difficile quando le sue giornate sono estremamente diverse da come egli le vorrebbe vivere, le pressioni sono molteplici e numerose, e non si sa più a chi dare ragione, dove “sbattere la testa”, a cosa dare priorità, cosa meriti più attenzione.

Le dissonanze esistenziali possono riguardare vari livelli:

la dissonanza tra come siamo e come vorremmo essere (in cosa sei diverso da come vorresti essere?)
la dissonanza tra come ci si sente e come ci si vorrebbe sentire (come ti senti ora, o in questo periodo, rispetto a come vorresti sentirti?)
dissonanza tra come agiamo e i nostri valori (Quali sono le tue azioni quotidiane? In quali non ti ritrovi? Cosa non fai e invece vorresti fare?)
dissonanze nei tempi: impossibilità di essere onnipresenti, assorbimenti da retropensieri negativi, sensazione “mentre siamo qui non stiamo facendo altre attività importanti”, senza riuscire a risolvere il senso di colpa;
dissonanze di valori e desideri: i conflitti di desiderio e tra valori;
dissonanze di vissuto, a vari livelli di scala temporale, es.: differenze tra la giornata ideale e la giornata reale, il weekend ideale e quello reale, tra il periodo di vita attuale e quello ideale

Ragionare sulla giornata ideale, su cosa vi succede, sulla settimana lavorativa ideale, o sul weekend ideale, o sul periodo ideale, o sulla struttura ideale dei tempi di una performance, è un motore di riflessione e ispirazione molto potente. Aiuta a fare luce su ciò che si vuole, aiuta a individuare una strada. Sapere dove si vuole andare è importante.

È difficile che una settimana lavorativa sia equilibrata e positiva se non si è riflettuto seriamente su come deve essere la propria “settimana lavorativa ideale”. Le scuse per non farlo sono migliaia (dal “tanto programmare non serve perché poi gli altri ti scompigliano tutto” al “non ho voglia”, al “non dipende da me”) e ci aggrappiamo ad esse con forza, pur di evitare di uscire dal guscio e riprendere in mano la vita con maggiore assertività. Spesso chi ci impedisce di vivere come vorremmo è la persona che ci guarda allo specchio, noi stessi, e riconoscerlo è duro.

Il ritrovamento di un equilibrio cognitivo tra i tempi reali e ideali, i propri valori, atteggiamenti, azioni e priorità, e la fissazione di nuovi e diversi goal, è un obiettivo di sviluppo personale e di coaching di grande interesse.

Anche solo muoversi verso questa realtà, provarci, fare piccolissimi passi, porta l’individuo a sperimentare maggiore coerenza interiore tra i diversi pensieri che lo animano, migliore congruenza tra i pensieri e le azioni, maggiore correlazione tra le azioni e comportamenti che attua ogni giorno e le sue ambizioni.

Il ri-bilanciamento cognitivo non significa coerenza cieca o ortodossia. Si può essere coerenti con un principio, praticarlo in modo ortodosso e fondamentalista, per tutta la vita, ma non credervi fino in fondo, o desiderare persino di cambiare vita per non essere più obbligati a credervi.

Il ri-bilanciamento cognitivo reale è possibile solo in seguito all’esame ed emersione delle dissonanze, facilitato soprattutto da una terapia Rogersiana centrata sulla persona, e da una analisi conversazionale attenta.

Queste pratiche devono essere abbinate ad una condizione/setting che favorisca l’emersione delle dissonanze, quindi un setting neutrale e facilitante, un atteggiamento empatico (Rogersiano), e l’accettazione personale (prima di tutto) del fatto stesso di avere dissonanze come qualcosa di assolutamente normale per l’essere umano, ma affrontabile e migliorabile.

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Orgoglio e riconoscimento: i sistemi di Pride & Recognition per creare gruppo e spirito di squadra

Come sentirsi parte di un team

Le strategie motivazionali vincenti puntano a valorizzare l’orgoglio di appartenenza (Pride) e il senso di riconoscimento o riconoscenza (Recognition) per il contributo che una persona apporta al team o al gruppo, o alla causa.

L’orgoglio di appartenenza (ad una nazione, ad un gruppo, ad una famiglia) alimenta le energie motivazionali attraverso diversi canali: l’individuo percepisce che il risultato sarà apprezzato da un insieme più vasto di persone. E non solo. Percepisce che il suo lavoro non si limita al fine materiale, può lasciare una traccia di sé, arriverà un riconoscimento morale o materiale per la sua azione.

Questo alimenta l’immagine di sé nel gruppo, la persona contribuisce al gruppo di cui fa parte o al suo benessere complessivo.

Il Pride (orgoglio) permette inoltre di assorbire energie da temi e simboli che caratterizzano il sistema. Il saluto alla bandiera nell’Esercito, l’inno nazionale per una squadra sportiva, sono momenti in cui l’individuo (se crede in quanto sta facendo) innesca una connessione forte con sistemi superiori e con valori sani che li caratterizzano.

Quando questi canali mancano, l’unico fattore motivazionale rimanente è una motivazione endogena, autoprodotta, che non fruisce del rinforzo dei gruppi e sistemi di appartenenza.

I sistemi motivazionali che agiscono tramite orgoglio, senso di appartenenza e riconoscimento, valgono sia nei gruppi formali, ad esempio un’azienda o una pubblica amministrazione, che nei gruppi informali o sociali, quali una famiglia o un gruppo di amici.

Una casalinga che senta il proprio ruolo poco apprezzato e valorizzato, e non riceva riconoscimenti dai membri familiari, potrà unicamente far leva su energie autoctone, ma il mancato riconoscimento del contributo dato poterà prima o poi ad un calo di energie motivazionali.

Il team, l’azienda, pubblica amministrazione, direzione o leader, o la famiglia, che eroga solo sanzioni quando le cose non vanno, e non premia gli sforzi delle persone o i risultati, distrugge i meccanismi della motivazione positiva al risultato (Recognition).

Far crescere l’attenzione verso questo tema è già un risultato in sè. Nelle organizzazioni serie, si possono compiere anche progetti strutturati. Ad esempio, indagare con tecniche quali il differenziale semantico e altri metodi, il profilo di immagine interna percepita dai membri dell’organizzazione, per valutare quando si discosta da una organizzazione per la quale valga la pena di battersi e impegnarsi (Pride). Capire queste percezioni permette di poter intervenire con azioni di comunicazione interna, informazione e motivazione del personale, o sviluppo organizzativo.

Principio 16 – Pride & Recognition

Le energie mentali diminuiscono o si esauriscono quando:

l’individuo non percepisce un forte senso di adesione ad un gruppo, non dispone di orgoglio di appartenenza (Pride); specularmente, le energie mentali diminuiscono quando il gruppo non attiva nessuna azione efficace per far sentire un individuo suo membro importante, aumentarne l’orgoglio di appartenenza, la stima, l’onore della partecipazione, la gratificazione al contributo, lo status nel gruppo;
i gruppi di appartenenza non offrono ricompensa morale e gratificazione, banalizzano il valore dell’appartenenza (mancanza di una strategia di Pride nell’organizzazione);
l’individuo non ha fatto propria la mission aziendale o del team, non è in sintonia con gli scopi, o non sente un compito o missione come proprio, non crede e non prova orgoglio verso l’utilità del proprio operato o del valore del gruppo;
l’immagine del gruppo di cui fa parte (identità di gruppo percepita) è negativa, ed egli non vi si associa volentieri;
il profilo di immagine interna percepito dai membri dell’organizzazione si discosta da quello di una organizzazione per la quale valga la pena di battersi e impegnarsi;
il gruppo o la direzione non premiano l’individuo per i risultati o per lo sforzo, sono assenti sistemi di riconoscimento (materiale o immateriale) e soprattutto forme significative di gratificazione morale (Recognition).

Le energie mentali aumentano quando:

un fine, causa, ideale o progetto può essere condiviso con altri che vi credono;
l’individuo percepisce un forte orgoglio di appartenenza a gruppi che considera positivi;
i gruppi sviluppano una strategia di Pride (orgoglio) verso i propri membri, con azioni di gratificazione e riconoscimento per l’appartenenza stessa e la partecipazione alle attività del gruppo;
esiste un senso di unità tra l’individuo e la missione del gruppo di cui fa parte.

Chiunque desideri produrre performance e sviluppare il proprio potenziale deve intraprendere una ricerca, spesso laboriosa, per trovare individui, amici, gruppi di persone, centri di ricerca, gruppi d’incontro, club, gruppi di lavoro, associazioni o altre istituzioni, con cui poter condividere un’esplorazione e un cammino, sia essa anche solo una passione comune come il ballo o lo sport, o qualcosa di più intellettuale o culturale.

E soprattutto, i leader di questi gruppi devono far si che esserne parte sia qualcosa di speciale, di arricchente, e dia nutrimento umano, gratificazione e senso di appartenenza.

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Solitudine esistenziale vs. condivisione umana profonda

Il Deep Expression Rate

Il viaggio dell’eroe è spesso solitario. Questo vale anche per i cercatori di prestazioni, gli innovatori, o per chi vuole andare oltre i limiti e confini abitudinari. Gli apripista sono i primi ad incontrare sia i tesori che le buche.

Nel parlare di performance, torniamo alla metafora dell’eroe, del viandante, del ricercatore o dell’esploratore. Pochi capiscono i suoi sforzi, e le sue ambizioni. Non importa, in ogni caso, essere eroi per sperimentare il senso di solitudine esistenziale, talmente questo è comune o frequente nelle persone e in alcuni brani della vita.

La solitudine esistenziale è da distinguere dalla solitudine fisica.

La solitudine fisica ha a che fare con la rarefazione dei contatti umani, come il trovarsi soli in una casa o su una montagna. La solitudine esistenziale riguarda invece la rarefazione o scomparsa del dialogo profondo umano, l’impossibilità di condividere con qualcuno i livelli più intimi della propria esperienza. Il dialogo di superficie non è sufficiente.

Sentire che qualcuno è sinceramente interessato a sapere come e cosa stiamo vivendo, quali sono le nostre idee, le ambizioni, aspirazioni, paure, è un’esperienza umana positiva. Avere qualcuno cui raccontare le proprie sensazioni, è positivo, così come fare da contenitore per quelle altrui.

Sentirsi un’ombra che vaga nella folla, qualcuno che, se non ci fosse più, nessuno rimpiangerebbe, è invece un passo verso la desolazione.

L’ascolto e la condivisione profonda possono prendere molti formati.

Niente è inutile: dall’incontro interpersonale, allo scambio di messaggi anche tramite media e canali elettronici, o un semplice abbraccio sincero. Il “sapere di essere in contatto” con qualcuno che tiene veramente a noi o al lavoro che stiamo svolgendo è un supporto formidabile per il performer e per qualsiasi essere umano.

Anche il contatto mentale, sapere che qualcuno ci sta pensando, o che siamo in un certo momento del tempo “mentalmente connessi” è uno strumento fondamentale per rompere l’assedio e squarciare le nubi. Non parliamo di strane forme di telepatia, ma semplicemente del fatto di sapere che una persona ci sta pensando in un certo momento, o noi facciamo altrettanto. E non è indispensabile chiamare in causa l’amore, questo fenomeno riguarda anche l’amicizia, o il senso di fratellanza e unione. Sapere o credere che a nessuno importi niente di noi, che quello che facciamo è tutto sommato indifferente, è invece un fattore di demotivazione potentissimo.

Il senso di contatto può essere anche molto forte verso il pensiero di una persona non più in vita, con la quale si condivide tuttavia un’unione forte su un piano di ideali e sul piano spirituale. Questo modo spirituale per tenersi in contatto, ha un senso. Le idee e le essenze più profonde delle persone hanno il potere di travalicare la vita fisica e tramandarsi anche per generazioni, così come hanno fatto le idee di tanti pensatori, leader spirituali e religiosi, o persone comuni che tuttavia hanno lasciato una traccia nello spirito altri.

La vicinanza ad un’idea o ad un concetto può ridurre la solitudine esistenziale. Al contrario, si può essere fisicamente in presenza di migliaia di persone, come in un centro commerciale, o in un cinema, ma sentirsi completamente soli dal punto di vista umano.

La solitudine fisica può essere ben metabolizzata dall’individuo, e non incide in modo deterministico sulle performance, mentre la solitudine esistenziale è corrosiva e danneggia la performance per la maggior parte delle persone. Perché questo succede? L’uomo è un animale sociale ed evidentemente ha bisogno di trovare significati e motivazioni anche dall’incontro con altre menti, oltre che dal confronto con se stesso.

Chi riesce a trovare motivazione solo da se stesso, a nutrirsi di pura motivazione intrinseca, è certamente meno vincolato dal bisogno di condividere, tuttavia la comunicazione è un bisogno umano basilare, e negarlo è una forma di impoverimento inutile.

Chi produce performance è immerso in varie forme di stress, e il fatto di poter comunicare cosa si sta facendo, a cosa si sta lavorando, come vanno le cose, come ci si sente, quali sono le gioie, quali le soddisfazioni, o condividere un piccolo istante di un’esperienza, è un riduttore basilare dello stress.

Persino in chi sia davvero concentrato sulla performance, il bisogno di condividere in alcuni momento uno stato di avanzamento dei lavori, o avere qualcuno cui poter raccontare una vittoria o una sconfitta, è un fattore positivo.

Gli studi sulla deprivazione da contatto (ad esempio nelle prigioni in cella di isolamento) dimostrano il rapido peggioramento delle condizioni di salute in chi non ha possibilità di dialogare con nessuno.

L’atto stesso del parlare ed esprimersi permette al pensiero stesso di chiarificarsi, ed impedisce o frena una condizione di implosione o delirio che invece si verifica in condizioni di stress associata ad impossibilità di comunicare e condividere qualcosa sul piano umano. Ascoltare permette invece di compiere un costante benchmarking e rimanere accordati con il pensiero altrui.

Lo scambio profondo è quindi importante, sia tra persona e persona, che tra performer e coach, genitori e figli, amici, colleghi.

Nel metodo HPM ho ritenuto utile creare un indicatore specifico (DER – Deep Expression Rate – tasso di condivisione profonda) che ci offre una stima della quantità, qualità e frequenza delle occasioni di contatto esistenziale vero, profondo, con altri esseri umani. Esso misura le occasioni di comunicazione autentica, sincera, il potersi sfogare, il poter dare voce ai propri disagi e ai propri sogni, condividere successi o fallimenti, sentimenti o semplici stati fisici, scambiarsi opinioni su questioni esistenziali che ci toccano, ascoltare profondamente ed essere ascoltati profondamente.

Questo indicatore non deve necessariamente diventare numero (anche se esiste un sistema per numerizzarlo), ma indicarci segnali di qualcosa che non va o può essere migliorato. Il DER evidenzia in ogni caso le opportunità della persona di avere occasioni di scambio profondo sui significati personali interiori, le occasioni di comunicazione vera, non persuasiva o manipolatoria.

La psicoterapia contemporanea spesso diventa l’unico modo per sopperire all’enorme deprivazione e carenza di scambio profondo e ascolto profondo che vige nelle società contemporanee, soprattutto occidentali.

Nelle società democratiche non manca in genere la possibilità di esprimersi, ma nessuno ascolta. L’effetto finale è quindi, comunque, una condizione di impoverimento del livello di qualità nella comunicazione e relazione tra persone. Lo scambio comunicativo sempre più “amministrativo” e sempre meno umanistico è uno dei fattori che fa degenerare i matrimoni e le amicizie, allontana le persone, crea distanza nel gruppo. Le relazioni impoverite sono come ruscelli secchi in cui rimangono solo le pietre.

Man mano che il DER si impoverisce, la persona ha sempre meno occasioni di contatto umano profondo. Meno parliamo di questioni profonde e più ci abituiamo a stare in superficie. Questa regressione e impoverimento della comunicazione fa si che anche se si presentano occasioni per farlo, non sappiamo più nemmeno come si fa.

È un tratto essenziale di chi ama il potenziale umano e le performance stimolare un tasso di espressività profonda tra esseri umani e renderlo abitudine, spezzare l’assedio dell’incomunicabilità, farsi promotore di uno stile di vita sempre meno superficiale e sempre più connotato da calore umano, ascolto, condivisione, partecipazione emotiva.

Nessuna ricchezza economica può sostituire la ricchezza che viene dall’avere relazioni profonde, scambi di comunicazione positiva, occasioni di essere ascoltati ed amati non per interesse ma per pura vicinanza umana.

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I team ad alte prestazioni

Caratteristiche del Team ad Alte Prestazioni

Nei team ad alte prestazioni (sportivi, aziendali, militari), le energie non sono curate solo nel momento della performance, della sfida, dell’impegno o gara, ma alimentano ogni singolo allenamento, ogni singola esercitazione, ogni forma di preparazione, ogni singola giornata di lavoro.

Riuscire a costruire un E-Group (gruppo ad alte energie) è una delle sfide più belle dei performer.

Osserviamo questa testimonianza da un gruppo di atleti di bodybuilding professionistici che si ritrova per allenarsi assieme ogni giorno:

Tra me, Johnnie e Jai c’è uno spirito competitivo molto costruttivo e siamo tutti d’accordo sul fatto che chiunque voglia unirsi a noi deve essere pronto a dare il massimo. Un atteggiamento come il nostro si riconosce facilmente ed è impossibile fingere, soprattutto con noi: dopo esserci spinti personalmente oltre i nostri limiti, riusciamo a capire quando qualcuno fa del suo meglio o semplicemente si arrende. Ad ogni singolo set di ogni workout noi tre ce la mettiamo tutta e se non riusciamo a sollevare un determinato carico è perché non ce la facciamo e non perché gettiamo la spugna. Ad un ragazzo che si è allenato con noi un paio di volte abbiamo suggerito di impegnarsi di più, ma non l’ha fatto e così gli abbiamo detto che non era più il benvenuto^[1].
[1] Warren, B. (2005), Un 10 per intensità, Flex, maggio, p. 51.

Un team ad alte prestazioni è dominato da regole di appartenenza chiare, soprattutto sugli atteggiamenti che si desiderano nel gruppo, regole di vita e atteggiamenti, e chi non li accetta non fa parte del team.

Larga parte delle aziende che vogliono performance condivide il principio ma poi non lo pratica con la stessa convinzione dell’esempio riportato sopra: svolge selezioni sulle competenze e meno sulla motivazione, giustifica di tutto pur di tenere bassi i toni e il conflitto, fa circolare ipocrisia e pressapochismo anziché meritocrazia ed energie.

Questi atteggiamenti sono il contrario della performance.

Osserviamo alcuni altri dati dalla testimonianza:

… noi non ci perdiamo in chiacchiere, se non per spendere qualche parola d’incoraggiamento per aumentare l’intensità, spesso siamo talmente concentrati sul workout che non ci parliamo affatto^[1].
[1] Ibidem.

Anche questo atteggiamento di concentrazione fa riflettere sull’importanza attribuita dai performer all’attività che svolgono, e soprattutto viene fuori il fattore motivazionale di contaminazione reciproca positiva:

… mentre uno di noi fa il suo set, gli altri lo spronano: “forza, altre cinque ripetizioni, ce la puoi fare, dacci dentro, non mollare!” Ci coinvolgiamo a vicenda nell’allenamento dell’altro, come se fossimo una persona sola; proviamo le stesse emozioni e lo stesso dolore. Ci trasmettiamo talmente tanta energia positiva che è come se quella di uno solo venisse moltiplicata per tre^[1].
[1] Ibidem.

Un gruppo ad alte energie, come nel caso sopra riportato, ha regole precise di convivenza e si impegna al massimo verso un obiettivo comune, anche se ciascuno deve svolgere la sua parte, la passione per l’esperienza viene condivisa e non ci si sente soli.

Gli E-Groups creano un senso orgoglio e appartenenza (Pride) che rafforza il collante del gruppo. Ogni membro del gruppo produce e offre un senso di presenza costante verso gli altri, partecipa emotivamente, stimola a dare il meglio e a non abbandonarsi al disfattismo o alla rinuncia. In questi gruppi, non si è mai soli.

Produrre questo senso di presenza costante richiede tecniche specifiche. Vediamo l’esempio, ancora dalla Chute Boxe:

se l’impegno fisico è estremo, nell’allenamento, i briefing di fine dei corsi si fanno in totale rilassamento, e sembrano ugualmente importanti nella preparazione. Seduti in cerchio, per terra sul tatami, i professori parlano agli allievi, discutono, scaricano la tensione… Una tecnica propria della Chute Boxe usata per canalizzare l’estrema aggressività e rinforzare l’unità del gruppo. L’accademia sembra avere un modo tutto suo per fare di uno sport individuale uno sport d’équipe. Ciò comporta una bella disciplina e necessariamente una solida leadership per fare applicare tutto ciò alla lettera^[1].
[1] AA.VV. (2004), La Chute Boxe sarà più dura, reportage da “Fight Sport”, n. 2, ottobre.

Le tecniche esposte permettono di fare di uno sport individuale uno sport di equìpe. Questo significa poter attingere a due piani diversi, l’energia del singolo, e l’energia del gruppo, come se due motori, anziché uno solo, fossero attivi nel dare forza ed impulso.

Ciò che viene esposto nell’esempio della Chute Boxe è anche il come: tra gli strumenti, si nota l’utilizzo di una tecnica di debriefing, la discussione in cerchio a termine allenamento. Una modalità per sistematizzare l’esperienza, per elaborarla, filtrarne le parti migliori, farla sedimentare, e creare senso di unione. Il debriefing permette inoltre di localizzare errori ed espellerli dalle proprie tecniche e dal gruppo.

Al contrario, nella realtà dell’agonista abbandonato a se stesso, o del manager che abita in un clima relazionale misero, questo stato di condivisione non accade mai. Spesso l’agonista si allena da solo, o con un personal trainer, e finito il suo allenamento (o quando in sostanza la persona non ha più voglia di continuare) va a fare la doccia, esce, e va a casa, senza condividere niente con nessuno. Anche il manager che vive una vendita andata male o una trattativa difficile all’esterno, senza condivisione, senza rielaborazione costruttiva, è solo.

L’uomo nei team spenti (o in assenza di team o gruppi di supporto) è fondamentalmente solo. Niente debriefing. Nessun gruppo. Nessuna condivisione esperienziale, nessun messaggio di rinforzo motivazionale, niente di niente.

Nessuna meraviglia se molti atleti o manager non sentono il supporto del gruppo, un supporto che viene anche da una fase di briefing, debriefing e condivisione delle esperienze di allenamento o di lavoro.

In sintesi, un E-Group è un insieme di persone che si sforzano attivamente di selezionare i membri del team secondo criteri di merito, di competenza, di comunalità di visione e valori, e non temono di riprendere chi non lotta per la stessa causa, o “stanare” chi nel team non crede. È un team in cui la persona si apre, comunica, vive, elabora e rielabora quanto accade.

Un E-Group si adopera costantemente per “pompare fuori il disordine” dal team, cercando di mantenere una pulizia mentale e facendo pulizia in se stesso, con il riconoscimento e rimozione di atteggiamenti negativi dal gruppo. Da questi gruppi si esce sempre migliorati.

Un gruppo vincente si impegna inoltre nell’assimilazione di buone pratiche, atteggiamenti e comportamenti positivi, e di persone che possano entrare e portare avanti la causa.

In termini di leadership, e di Team ad Alte Prestazioni (TAP), costruire E-Groups richiede attenzione e energie su più livelli, in particolare:

il leader del team: le sue energie personali, fisiche e biologiche, le sue competenze, la sua visione delle cose, i progetti che vuole conseguire, il suo senso della missione e i suoi valori;
i membri del team, i loro livelli di energie, la compatibilità e adesione ai valori del team, la vicinanza valoriale e spirituale alla missione, opposta ad un sentire stanco e burocratico della missione e del team stesso;
il gruppo come sistema, gli scambi emotivi e conversazionali interni al gruppo, il clima del gruppo, i flussi di comunicazione interna tra pari, tra il leader e il team e viceversa, la qualità comunicazionale;
le osmosi in entrata: l’ingresso di nutrienti nel gruppo, intesi come nuove persone dotate di spirito adeguato, interessate alla missione, alla causa, ai valori, dotati di competenze o voglia di apprenderle, merito, energie e volontà di applicarsi; l’ingresso, inoltre, di Prototipi Mentali (credenze, stili cognitivi, stili di pensiero) positivi, concetti nuovi, apprendimenti, comportamenti e atteggiamenti da inserire e assimilare;
le osmosi in uscita: l’espulsione di disordine dal team, inteso come persone che non credono alla sua missione, o che la vivono burocraticamente e apaticamente, non credono alla causa, ai valori, non hanno le competenze o la voglia di apprenderle, non hanno merito, energie e volontà di applicarsi; la pulizia, inoltre, sul piano dei Prototipi Mentali negativi (stili cognitivi, stili di pensiero, credenze sbagliate) che circolano nel team, concetti di cui ci si deve liberare, approcci mentali distruttivi per le performance, da localizzare ed espellere con grande attenzione e selettività.

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Il gruppo e i flussi di energie, modello E-Group

Il supporto relazionale come forma di carica energetica

Non abbiamo tanto bisogno dell’aiuto degli amici, quanto della certezza del loro aiuto.
Epicuro, Esortazioni

Il supporto relazionale è una delle forme più elevate di carica energetica. Allo stesso tempo, il logorio relazionale di chi vive in rapporti intossicati che non funzionano è una delle forme più subdole, deleterie e distruttive di suicidio. Una bomba uccide subito. Il logorio relazionale, che può andare dall’indifferenza sino ai climi umani intossicati e alle violenze psicologiche, consuma lentamente e corrode da dentro.

Il supporto relazionale viene dall’amicizia sincera, dall’incoraggiamento nelle possibilità, dal condividere un obiettivo personale e dare stima alla persona, aiutarlo a perseguire un obiettivo o un sogno.

Poter comunicare e condividere in profondità è una nuova forma di ricchezza. Una ricchezza vera, intangibile e indispensabile come l’ossigeno.

L’appoggio morale è una forma di supporto relazionale importante, che può elevare enormemente le energie individuali. Sapere che uno sforzo è supportato dalla propria famiglia, o dai propri amici e conoscenti intimi, o dalla società o gruppo di appartenenza, dà forza e coraggio.

I gruppi possono fornire enorme energia, e per questo tra i compiti di un leader vi è anche quello di attivare dinamiche di comunicazione interna al gruppo tali da elevare il supporto che il gruppo dà all’individuo stesso.

Lo sport, soprattutto gli sport estremi e pericolosi, ci offrono continuamente spunti fondamentali per capire alcune dinamiche del rapporto complicato tra energie personali e gruppo.

Esistono sport di combattimento estremo, come il Valetudo brasiliano (dove tutto o quasi è ammesso), o la Chute Boxe (misto tra arti marziali e lotta), e altre discipline da ring, dove viene veramente da chiedersi “perché” una persona debba rischiare la vita, e cosa alimenti le energie spirituali e mentali che permettono all’atleta di sopportare il dolore, i colpi, la preparazione ai combattimenti, e i combattimenti stessi, in condizioni così estreme.

Osserviamo questa testimonianza tra due diverse realtà di clima e ambiente umano:

Realtà A

“Uno per tutti, tutti per uno”, la massima dei moschettieri potrebbe ugualmente essere quella della Chute Boxe. Tra i principi inculcati ai combattenti, quelli che li legano tra loro, come l’amicizia, lo spirito di unità e ancora la condivisione, sono largamente presenti nella preparazione psicologica e influiscono largamente sulla motivazione e quindi sui risultati.

Un membro della Chute Boxe che vince, non vince solamente per se stesso ma per tutta la squadra. Ha quindi una motivazione supplementare, fare onore al lavoro di tutto un gruppo, e tutto il gruppo è dietro di lui.

Vi è uno scambio permanente tra i combattenti del team, prima, durante e dopo gli allenamenti. Si parla, ci si aiuta, si comunica e si vince, insieme. Strana somiglianza con l’allenamento dei mitici guerrieri spartani…^[1].

La sintesi di questo pensiero viene esposta direttamente dal caposcuola della Chute Boxe, in una frase sintetica ma estremamente evocativa:

Quando uno dei miei combattenti sale sul ring noi ci siamo tutti^[2].

Un combattente affiliato alla scuola porta con se durante il combattimento tutto il senso di appartenenza, l’orgoglio del team, e i suo incoraggiamento fisico, morale, spirituale.

Al contrario, una intervista diretta con un altro combattente di sport estremi di combattimento, la Thay Boxe (il quale desidera rimanere nell’anonimato per sfogarsi più liberamente) ci mostra quanto un clima di scarso supporto possa distruggere il morale e le energie:

Realtà B

Dopo aver vinto il campionato italiano, arrivo in palestra, entro, e la gente continua ad allenarsi, entro e non mi guardano neanche… non dico che avrei voluto lo champagne, ma sembrava proprio che non gliene fregasse un cazzo a nessuno. Mi sono fatto un culo bestiale, mi sono allenato anche da solo, alcune sere non c’era neanche nessuno ad allenarmi. La prossima gara sarebbe in Svizzera, per l’Europeo, forse mi tocca di andarci da solo, o al massimo con xxx (nome del trainer). Se qui non gliene frega un cazzo a nessuno, cosa mi sbatto a fare?^[3].

In questa intervista, non tagliata, notiamo rabbia ed una evidente lacuna nel supporto relazionale che la persona sente di ricevere. Manca l’apporto morale del gruppo al singolo, e questo produce il fatto di sentirsi da solo, di sentirsi abbandonato, di non vedere riconoscimento per gli sforzi, non sentire un gruppo alle spalle, e – infine – sentirsi solo.

In questa condizione, i drivers interiori devono essere di una forza enorme per poter sopperire alla mancanza di energie morali e di supporto del gruppo.

Siamo tutti umani. I drivers interiori e la capacità di automotivazione totale, di tale portata da fare sopportare fatiche psicofisiche intense e impegni psicologici oltremodo estremi, senza supporto morale altrui, sono rarissimi. Pretendere che le persone lottino nella vita senza supporto non è corretto, ed è persino ingiusto, poiché l’essere umano ha bisogno di affetto e condivisione. Vivere senza questo nutrimento è come mangiare in una dieta povera di vitamine: dura poco, e ci si ammala.

Spesso l’integrazione tra drivers interiori e energie del gruppo è fondamentale per creare le condizioni del risultato.

L’energia “buona” del gruppo non si manifesta solo durante attività sportive o manageriali, nel “durante” della performance, ma deve accompagnare tutto il percorso dell’individuo, dell’atleta o del manager, come un flusso costante di acqua sotterranea che alimenti un campo esposto al sole cocente, una “falda” di energia nella quale le radici dell’individuo trovano nutrimento costante.

Il contrario equivale a chiedere ad una pianta di crescere tanto, senza radici, senza acqua, senza terreno sul quale poggiare.

[1]AA.VV. (2004), La Chute Boxe sarà più dura, reportage da “Fight Sport”, n. 2, ottobre 2004, p. 44.

[2] Ibidem.

[3] Intervista diretta ad un Campione Italiano di Thay Boxe Professionisti (anonimo per richiesta diretta dell’intervistato).

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Reti, benessere relazionale e supporto relazionale

Le energie relazionali

Le relazioni umane possono assorbire (drenare) o dare e donare energie. Ogni dirigente di un gruppo può facilmente produrre una lista di membri del gruppo e chiedersi, per ciascuno, se questi stia dando energie o sottraendo energie a se stesso e al gruppo. Lo stesso tipo di analisi è applicabile ai membri di una famiglia o comunità, o ai membri di un team sportivo.

Siamo sempre inseriti al centro di una rete di energie relazionali, in cui alcune persone ci ricaricano, e altre ci “assorbono” o scaricano.

Un’analisi importante consiste nel costruire un diagramma delle persone significative con cui abbiamo rapporti in un certo momento della vita, e associare un segno (+ o -) a ciascuno, per indicare se questo legame ci dà energia o ci toglie energie.

Ad un livello più raffinato, potremmo anche inserire segni multipli (es: due + e un -), per indicare che il rapporto con quella persona è sfaccettato, dona energie ma ne toglie anche.

È essenziale che vi sia consapevolezza di come le energie personali sono quotidianamente caricate o scaricate dal contatto con gli altri, e cosa accade nel nostro bilancio energetico personale.

Poter modificare e cambiare la rete di energie relazionali che ci circonda, è un grande atto di assertività. Questo può anche richiedere di tagliare i ponti con alcune persone, o cercare di modificare un rapporto che ci sta consumando o distruggendo, o anche solo una relazione che richiede troppa energia rispetto alle nostre volontà, e non ce ne lascia per altri spazi di vita.

Vediamo un altro esempio grafico di network relazionale nello schema seguente:

Figura 5 – Esempio di rete energetica personale

È facile osservare come il bilancio complessivo possa essere favorevole o sfavorevole per il proprio “conto energetico personale”. Se non si tiene conto di come funziona la propria rete, è facile comprendere come una persona possa uscire svuotata da una giornata o da un tempo speso all’interno di un gruppo nel quale troppe persone drenano energie, e poche ne apportano.

Il benessere relazionale di una società o gruppo proviene anche dalla reciprocità complessiva, per cui è sbagliato interpretare le energie relazionali solo a proprio vantaggio. Nella vita di relazione, e nei team, è produttivo e indispensabile porsi l’obiettivo etico del “dare” energie e non solo riceverle.

Principio 15 – Energie delle reti relazionali

Le energie mentali diminuiscono o si esauriscono quando:

L’individuo entra in relazione con singoli soggetti o più soggetti con i quali la relazione stessa risulta difficile/sgradevole e assorbe energie;
la relazione con soggetti che assorbono energie è prolungata o troppo frequente rispetto alle possibilità di recupero personale;
la relazione con soggetti ricaricanti e positivi è assente, ridotta, o infrequente;
sono assenti relazioni equilibrate e dotate di reciprocità.

Le energie mentali aumentano quando:

l’individuo apprende a staccare o distanziare il proprio rapporto con persone le quali assorbono le proprie energie in modo negativo e distruttivo;
l’individuo apprende a costruire reti di relazione selettive con persone la cui frequentazione e rapporto induce ricarica di energie mentali e positività;
viene ricercato un buon livello di equilibrio e di reciprocità nelle relazioni;
l’individuo riesce a costruire o sviluppare una rete di relazioni entro un gruppo le cui energie sono positive ed elevate (E-Group), traendone linfa vitale ed energia.

Il problema che poniamo qui va oltre quello della reciprocità: si può dare tanto anche a chi non ha nulla da restituire, e non lo restituirà mai (o quantomeno è scorretto farlo per aspettarsi una ricompensa), facendo ad esempio volontariato sociale.

L’appagamento morale può certamente considerarsi una forma di rientro comunque importante. Tuttavia, nelle relazioni interpersonali in azienda e o nello sport agonistico non si sta facendo volontariato, ma si perseguono obiettivi.

In questi contesti è essenziale porsi il problema di chi sta “rubando” energie, e che strategie o astuzie usa, chi sta dando contributi di energie, quante ne rimangano per i propri scopi personali o professionali. I flussi di energie devono avere una loro giustizia.

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Risorse attentive (attenzione e vigilanza)

Saper riconoscere quando è utile essere vigili ed attenti

Le energie mentali sono correlate ad attenzione e vigilanza tramite un doppio legame: da un lato l’attenzione e la vigilanza aumentano le energie mentali e incrementano il numero di input sensoriali, dall’altro lato il permanere di alti livelli di attenzione e vigilanza è stancante e consuma.

Occorre, in sintesi, apprendere ad “accendere” attenzione e vigilanza nei momenti utili e spegnerla per non consumarsi troppo, quando inutili.

L’ansia, ad esempio, viene anche dal mantenere sempre alto il livello di vigilanza, orientarla verso pericoli immaginari o che in non sono nemmeno ben localizzati, creando costante tensione o tensione cronica.

L’attenzione vigile, quando mantenuta elevata anche nei momenti di stacco, recupero e riposo, genera una iperattivazione e impedisce il buon funzionamento del processo di ricarica energetica.

Attenzione e vigilanza sono estremamente correlate agli stati bioenergetici dell’organismo, ad esempio la sonnolenza post-prandiale riduce ampiamente la capacità di attenzione, soprattutto se il pranzo è ad alto livello di carboidrati e zuccheri (dolci) o associato ad alcool. Questo produce un forte declino di energie mentali generali nell’istante.

Anche la stanchezza fisica e la ripetitività (routine) producono calo di vigilanza, per cui è possibile svolgere una prestazione pericolosa (quale guidare l’auto o un aereo) senza accorgersi di scivolare lentamente in uno stato di ipo-vigilanza (attenzione fortemente diminuita), con forti rischi per l’incolumità personale e altrui.

Un’ulteriore problematica forte connette le prestazioni umane alle risorse mentali: la presenza di disturbi provocati da rumori psicologici interni (es: ansia, dolore esistenziale, dispiacere per eventi accaduti, stress emotivi) o rumori fisiologici (es.: mal di testa, dolori articolari, digestione, intestino, palpitazioni cardiache) e il fatto che questi impediscono di concentrarsi sulla performance o sul flusso di esperienza.

In questo punto si può notare l’estrema correlazione tra risorse mentali e wellness bioenergetico, e questo rafforza il nostro voler accelerare la rimozione dei disturbi fisici che impediscono il buon funzionamento dell’organismo e rendono difficile all’essere umano concentrarsi sul proprio obiettivo o gustare a pieno la vita.

Principio 14 – Gestione delle risorse attentive

Le energie mentali diminuiscono o si esauriscono quando:

si riduce la capacità di percepire i propri livelli attentivi e di vigilanza (self-monitoring energetico), per poter decidere se si è o meno in grado di svolgere un compito (es.: guidare) o se sia il caso di prendere una pausa di recupero;
viene meno la capacità di staccare nettamente la spina della vigilanza durante i momenti di ricarica e riposo: continuare a pensare ad un problema durante il riposo distrugge il meccanismo stesso del recupero;
il lifestyle personale (alimentazione, attività fisica e lavorativa, carichi di lavoro, momenti di recupero) è disequilibrato e si realizza un disallineamento tra momenti di disponibilità energetica e momenti di richiesta energetica;
le risorse attentive sono distratte dalla performance ai processi interni (rumori psicologici e disturbi fisiologici).

Le energie mentali aumentano quando:

l’individuo apprende a monitorare i propri livelli di capacità di attenzione e vigilanza, e gestisce attivamente le proprie risorse limitate;
le attività di ricarica psicologica e fisica non sono disturbate, interrotte o sequestrate da attività di ruminazione mentale negativa;
si apprende a “staccare la spina” da attenzione e vigilanza quando inutili;
viene conseguito uno stato di tranquillità sia mentale che fisica tale da rimuovere i rumori psicologici e disturbi fisici che possono inibire l’attenzione verso la performance, o impedire alla persona di gustare il flusso di esperienza.

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Apertura al cambiamento e coraggio dell’introspezione

Guardarsi dentro per evolvere

L’apertura al cambiamento è spesso confusa con l’intenzione di “acquistare” o “comprare” il cambiamento. Ad esempio, un manager può sperare di aumentare la produttività del suo reparto acquistando un nuovo software, senza rendersi minimamente conto del fatto che la produttività sia bloccata da qualche suo errore di leadership, di people management, o di comunicazione interna, o da cattiva organizzazione.

L’apertura al cambiamento è da intendersi come accettazione della necessità di osservarsi interiormente, di scoprire i propri punti di forza e debolezza.

Il pensiero “tutti sbagliano, tranne me”, lo stereotipo “io sono praticamente perfetto” mettono in crisi qualsiasi introspezione.

In “Regie di Cambiamento” (Trevisani, 2007) ho potuto evidenziare che il cambiamento contiene tre specifiche zone di lavoro o “operazioni”:

Zona 1: rimuovere, abbandonare, disapprendere, lasciare, disfarsi di…

Zona 2: consolidare, mantenere, aggrapparsi a, rafforzare, ancorarsi a…

Zona 3: acquisire, imparare, apprendere, assimilare, far entrare…

Il lavoro mentale di focusing (identificare, localizzare, far luce, diradare la nebbia, far emergere) consiste nella ricerca di quali siano i contenuti delle tre aree. Senza un focusing adeguato, un’azione che intende produrre cambiamento può diventare persino controproducente o avere effetti opposti a quelli desiderati, come un pugno sferrato nel buio può rischiare di colpire un amico.

Guardarsi dentro, chiedersi cosa sarebbe bene disapprendere, e cosa sarebbe bene disimparare, richiede coraggio, un vero coraggio, superiore a quello necessario per lanciarsi da un paracadute.

Il coraggio di guardarsi dentro consiste nel mettere in discussione la propria presunzione di perfezione, ricercare i prototipi di pensiero disfunzionali che ci circolano dentro, le modalità di ragionare improduttive o dannose per sé e per gli altri. Localizzare bene cosa non va è più difficile rispetto a risolverlo.

Figura 4 – Il cambiamento e le zone del di cambiamento

La cattiva localizzazione genera dispersione di energie. Molto spesso siamo nella condizione di “confusione sul vero target di cambiamento”, come se un pompiere gettasse acqua sul lato opposto in cui si trova il fuoco, e non riuscisse a capire dove il getto d’acqua va diretto.

Serve una forte capacità di capire dove è bene lavorare e migliorare. Il contrario produce un “assediarsi entro uno schema” che il più delle volte significa bloccarsi, non evolvere.

Il coraggio riguarda anche il comportamento del coach che intenda utilizzare un approccio analitico per andare sino in fondo, e:

analizzare cosa il soggetto (persona o sistema) deve disapprendere, abbandonare, eliminare dal proprio modo di essere, di agire o pensare; valutare le difficoltà sottostanti nel farlo, gli ancoraggi che rendono il cambiamento difficile, le pulsioni profonde;

analizzare e rafforzare gli ancoraggi di identità, di comportamento e di atteggiamento, sui quali si costruisce la propria solidità interiore;

valutare i bisogni di apprendimento, sia come conoscenza da immettere, che come comportamenti o atteggiamenti da far entrare per produrre sviluppo positivo.

Tutte le volte che una persona rifiuta di mettersi in discussione, blocca la curiosità per la ricerca, pratica arroganza e senso di superiorità immotivati, mette in moto meccanismi che ostacolano la sua crescita.

Principio 13 – Relazione tra energie mentali e analisi interiore

Le energie mentali diminuiscono o si esauriscono quando:

non viene svolta un’analisi corretta rispetto a (1) ciò che sia bene disapprendere, lasciar andare, ripulirsi da…, (2) quali ancoraggi mantenere, e (3) quali apprendimenti sono necessari, sia in termini di concetti che di atteggiamenti;
l’individuo non accetta di mettere in discussione le proprie abitudini e prassi;
l’individuo si concentra sui rischi del cambiamento e non sui possibili vantaggi;
l’individuo non cerca aree per la propria crescita personale;
l’individuo non accetta di analizzare in modo critico i propri modi di pensare, di ragionare, i prototipi cognitivi e credenze che usa, le distorsioni e incongruenze, e le implicazioni negative che ne derivano per sé e per gli altri;
l’analisi interiore viene considerata di scarso valore o poco senso pratico, con una forte deriva materialistica.

Le energie mentali aumentano quando:

le proprie abitudini e prassi vengono sottoposte ad analisi periodica, al fine di suscitare analisi e cambiamento migliorativo;
viene esercitato il cambiamento verso fini positivi, la rottura della stasi, come condizione non pericolosa e vantaggiosa;
vengono svolte analisi per scoprire le proprie dissonanze e incongruenze, con supporto professionale, al fine di migliorare il grado di integrazione tra i diversi elementi psichici e comportamentali;
vengono localizzati ed analizzati: 1) i bisogni di rimozione (disapprendimento, pulizia), 2) di apprendimento, e 3) gli ancoraggi di identità cui non si intende rinunciare.

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