formazione aziendale - Dott. Fabio Trevisani

Saper “leggere” le persone. Un ritorno alle nostre sensibilità ancestrali

Articolo estratto dal testo “Ascolto attivo ed empatia – I segreti di una comunicazione efficace” Copyright FrancoAngeli e dott. Daniele Trevisani.

Nel nostro DNA è intrinseca una parte di noi che s’interessa a quanto gli altri dicono. Fosse anche solo per interesse personale.

Una delle nostre principali preoccupazioni ancestrali è capire se una persona sia o meno pericolosa per noi, in base ai segnali comunicativi che riceviamo. Altra preoccupazione molto concreta e di natura più quotidiana è capire se una persona sia o meno credibile, se possiamo dargli credito o meno, in base a come comunica, ai canali comunicativi che usa, ai segni e segnali che emette^[1].

Saper leggere una persona in un istante significa cogliere quello che, in quel “frame” di tempo, un secondo, o pochi minuti, la persona sta “emettendo” di sè. E quindi potremo cogliere parole, ma anche e soprattutto stati emotivi, stati d’animo, leggendo i volti, leggendo il corpo, ascoltando la non-voce, il timbro, la vocalità, prima ancora delle parole.

Persino da una foto si capisce qualcosa. Si può “ascoltare” anche una foto, ebbene si. O un dipinto, o un brano di musica, o un paesaggio.

Di una persona, sul lavoro, potremmo fidarci di quanto scritto sul biglietto da visita, ma insistiamo nel guardare anche alla sua postura, alla schiena dritta o curva, al suo mento e agli occhi tristi od orgogliosi, per capire se è fiero di quel biglietto mentre te lo porge, o se per lui/lei è un peso.

Diciamo pure che siamo curiosi per natura, perché la sopravvivenza richiede il sapere le cose, il capire chi ti è ostile o amico, e saperlo fare in una frazione di secondo, come i veri cacciatori/raccoglitori che eravamo, con lo sguardo, osservando occhi, movimenti, intenzioni.

Annusando istintivamente le situazioni prima ancora che “comprenderle razionalmente”.

Questo fa parte di quell’Intelligenza Inconscia, una forma di intelligenza che in questo volume andiamo ad aggiungere alle tante Intelligenze Multiple di cui disponiamo, risorse mentali e corporee così ben esposte da Howard Gardner^[2].

Dell’intelligenza inconscia parla giù Freud (definendola „Unbewussten Verständnis“, o „comprensione inconscia“) ma senza evidenziarla come risorsa a disposizione di tutti noi, e ancora prima ne parla il filosofo Schelling (1775 –1854)^[3] individuandola come una “intelligenza della natura”, ma ancora una volta senza considerarla per ciò che può essere, una nostra preziosissima risorsa. Noi, invece, vogliamo farlo. Gardner ha dimostrato come il fenomeno “intelligenza” possa essere scomposto in una serie variegata di abilità umane distinte, quindi di diverse intelligenze: linguistica, musicale, logico-matematica, spaziale, corporeo-cinestetica, personale e Interpersonale^[4], aggiungendo in seguito, quella Intra-personale legata al conoscere se stessi.

Vicina all’intelligenza Inter-personale, aggiungiamo in questo volume la categoria dell’Intelligenza Inconscia, che qui consideriamo una vera e propria skill, una competenza allenabile per l’ascolto attivo, che deriva da una connessione e da un allenamento più forte nel far dialogare la Neocorteccia (parte recente nello sviluppo del cervello), e altre aree antiche come il cervello rettile e il cervello pre-mammifero, aree abilissime a cogliere informazioni sottili ed istintive.

E qui siamo: sulla parte animale dell’uomo, sul suo “leggere lo sguardo”, sul suo “ascoltare anche il non detto”.

Saper leggere le persone, le loro finalità, richiede un ritorno a capacità ancestrali, quando l’attrazione era segnalata con gli occhi verso altri occhi, e non con un profilo social. Ora, più che mai, è tempo di imparare di nuovo a leggere le persone. Perché da un lato stiamo perdendo la capacità di riconoscere i “cattivi” o nemici, dall’altro lato facciamo di tutta l’erba un fascio e magari diciamo NO a qualcuno che non ci può fare alcun danno e anzi magari ci può portare valore.

Saper cogliere segnali

Urge un ritorno alle nostre sensibilità ancestrali. Urge ripristinare la capacità di percepire correttamente, prima ancora che di valutare logicamente i soli dati. Per farlo, dobbiamo saper usare in modo speciale l’ascolto, facendolo diventare una “percezione aumentata” di qualsiasi segnale entra nella nostra sfera:

Segnali uditivi verbali. cos’ha appena detto Tizio all’altro tavolo?
Segnali uditivi paralinguistici. Riesco a sentire lo stress vocale di una persona?
Segnali tattili-aptici (in questa seggiola si è appena seduto qualcuno? È calda?), o “cosa mi dice questa stretta di mano su di te?”
Segnali cinestesici-visivi: come sta oggi la squadra? Capirlo dalla falcata, dalla postura. Capirlo persino negli spogliatoi. Sembrano tranquilli o agitati? Demotivati o motivati?
Segnali Olfattivi: Che cos’è questo odore di nuovo che sento nell’auto appena comprata, ci ho mai fatto caso? Sono consapevole che è un odore ingegnerizzato o penso sia frutto del caso?
Segnali emotivi: come sto in questo momento, come sta la mia ansia, la mia gioia, il mio cuore, il mio sognare, il mio vivere in relazione con altri e con me stesso? E… Come sta la persona di fronte a me? Come sta respirando, cosa sta sentendo?
Segnali corporali: che mestiere potrebbe fare il secondo da destra su quel tavolo, in base alla tipologia di muscolatura e come è vestito e ai segni che noto sulla pelle?
Segnali olistici: chi è la persona più pericolosa o dissonante in questa carrozza di treno o in questo bar, c’è qualcuno che potrebbe essere pericoloso? In base a cosa lo noto?

I segnali sono tanti. Segnali d’amore, segnali di odio, di indifferenza, di paura, di disgusto, di amicizia. Se solo sapessimo coglierli tutti…

Ma appena cogliamo che il discorso non tocca i nostri interessi vitali, facciamo dietrofront e continuiamo nel nostro fare distratto.

La distrazione è un male dell’epoca.

La “furia dei tempi” e la fretta hanno portato l’ascolto ai livelli minimi assoluti nella storia della civiltà occidentale.

Smartphone e altri dispositivi elettronici hanno sostituito le persone, e siamo quindi diventati bravi ad “ascoltare” i segnali dei dispositivi elettronici, riconoscere un bip da un beeep, a manipolare un telefono o uno schermo touch, ma meno bravi a guardare negli occhi una persona che ci parla dal vivo e coglierne le sfumature, il tono di voce, lo sguardo, i cenni del capo, e capire cosa prova, e se mente o meno. E’ importante imparare l’arte e tecnica del “leggere le persone” – che significa praticare un “ascolto oltre le parole”. L’importante è che si accenda in noi la scintilla. La scintilla del DNA ancestrale. La scintilla della curiosità.

La furia dei tempi ha abituato gli studenti a fare quiz, test a risposta multipla, esami informatizzati, e l’esame orale va sparendo lentamente dal panorama della formazione accademica, perché “richiede troppo tempo”. Così, non impariamo più a “sintonizzarci sul Prof. e sui suoi interessi che magari abbiamo sentito a lezione”, perché è diventato inutile.

Anche nei gruppi di ragazzi e ragazze, seduti a tavola in una pizzeria, si può notare un continuo “fare”, ma con il proprio smartphone, e una assenza quasi fisica del luogo in cui le persone sono veramente, con rare, rarissime conversazioni tra i partecipanti, spesso superficiali.

Non è mai facile ascoltare.
A volte è più comodo comportarsi da sordi, accendere il walkman e isolarsi da tutti. È così semplice sostituire l’ascolto con le e-mail, i messaggi e le chat, e in questo modo priviamo noi stessi di volti, sguardi e abbracci.
Papa Francesco

^[1] Weigold, Michael & Trevisani, Daniele (1993). Mass Media, image and persuasion: The indirect effect of communication channels on source credibility and message acceptance. Paper presented at the Annual meeting of the Association For Education In Journalism And Mass Communication, Kansas City, MO, USA, (1993, August).

^[2] Howard Gardner (1983), Frames of Mind: The Theory of Multiple Intelligences, Edition Hachette UK, 2011.

^[3] Friedrich Schelling, Vom Ich als Prinzip der Philosophie oder über das Unbedingte im menschlichen Wissen (L’io come principio della Filosofia o sul fondamento della conoscenza umana), 1795.

Friedrich Schelling, Ideen zu einer Philosophie der Natur (Idee per una filosofia della natura), 1797.

^[4] Howard Gardner (2010), Formae mentis. Saggio sulla pluralità dell’intelligenza. Feltrinelli, Milano.

Per approfondimenti vedi:

Cristina Turconi
Executive & Business Coach ICF | Formatrice Aziendale | Facilitatrice Lavoro di Gruppo | Master Practitioner in HPM™ Human Potential Modeling | Consulente e Innovation Manager MISE

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La scalata di Howell. Passaggi verso la fluidità

Articolo estratto dal testo “Ascolto attivo ed empatia – I segreti di una comunicazione efficace” Copyright FrancoAngeli e dott. Daniele Trevisani.

Se sei nato con le ali,
non vedo perché dovresti strisciare
se sei nato con le ali,
non vedo perché non dovresti provare ad a usarle
se non sei nato con le ali,
ma le vuoi veramente, cresceranno
sino a che non ti accorgerai nemmeno più di usarle
e volerai alto nel cielo, libero.

Come evidenziato in “Il Coraggio delle Emozioni”^[1], gli studi di Howell^[2] sintetizzano la scalata dell’essere umano verso le competenze di livello superiore, ben esposta nel modello Staircase di Howell.

Questa scalata vale anche per le competenze emotive e di ascolto empatico. I diversi stati possono essere estesi in campo formativo-consulenziale, di Coaching o di terapia. Vediamo la loro natura:

Visualizzazione schematica della Staircase of Competences

La scalata di Howell. Passaggi verso la fluidità

incompetenze inconsapevoli: ciò che non so di non sapere, elementi o lacune che sfuggono alla mia coscienza, alla mia auto-consapevolezza;
incompetenze consapevoli: lacune di cui ho preso coscienza;
competenze consapevoli: ciò che so di sapere; l’esecuzione è possibile ma deve comunque essere prestata attenzione cosciente ai meccanismi, al processo in corso;
competenze inconsapevoli: ciò che faccio senza dovervi pensare. L’esecuzione avviene senza dover riflettere coscientemente, utilizza schemi psico-motori e/o linguistici oramai acquisiti, e per questo richiede scarso o limitato impegno mentale. È basata sulla forte padronanza dei meccanismi in azione. Evidenzia la presenza di una mastery (forte padronanza) nelle competenze, una abilità interiorizzata, acquisita definitivamente;
supercompetenze: il livello della massima padronanza unito ad allenamento estremo della tecnica e a doti personali fuori dalla norma, che differenzia un key-performer, un fuoriclasse, da altri seppur bravi. Comprende anche doti di intuito, intelligenza corporea, intelligenze multiple che convergono per formare i migliori piloti del mondo, i migliori suonatori del mondo, i migliori chirurghi, i migliori danzatori, e ogni altro tipo di persona che nel suo campo eccelle oltre la norma.

Il modello di Howell è stato concepito in origine per studiare una graduatoria di stati di empatia interculturale. Howell intendeva studiare i diversi livelli di capacità di adattamento di una persona a un contesto culturale diverso (superare le difficoltà che nascono nell’inserirsi in un paese non nativo): quando riesco a muovermi bene e senza gaffe entro una cultura, avendola incorporata e capita completamente?

Questa domanda è stata il punto di partenza, ma il modello è stato poi ripreso da molti come schema generale di gradi di apprendimento in ogni campo, sport, management, educazione.

William Howell e Stella Ting-Toomey hanno anche introdotto successivamente una quinta categoria, la Unconscious Super-Competence, per evidenziare chi, in un processo di adattamento, riesce a sviluppare competenze nettamente oltre la media, eccezionali, sopra il limite.

La validità di questa scala è ampia, riguarda ogni tipo di apprendimento nella vita.
Ci aiuta a chiederci dove siamo, o dove ci siamo fermati, e, soprattutto, invita a riflettere sul fatto stesso che vi sono margini di miglioramento ovunque e sempre. Anche nell’apprendere a gestire le nostre emozioni e sviluppare empatia.

^[1] “Il coraggio delle emozioni. Energie per la vita, la comunicazione e la crescita personale“, di Daniele Trevisani, Franco Angeli editore, 2015

^[2] Howell, William S. (1982). The empathic communicator. University of Minnesota: Wadsworth Publishing Company.

Per approfondimenti vedi:

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Coinvolgere i decisori chiave nelle azioni di vendita consulenziale: Il Key Leader Engagement

© Articolo a cura di: dott. Daniele Trevisani, Studio Trevisani Formazione, Consulenza e Coaching.- Testo estratto dal volume di Daniele Trevisani “Strategic Selling. Psicologia e Comunicazione per la vendita”, Franco Angeli editore, Milano, 2011

______

Chi sono le persone che devono saper coinvolgere i decisori chiave?

Sanno muoversi nelle multinazionali così come nelle periferie dei paesi emergenti e, se serve, nei ghetti. Sanno gestire incontri diplomatici e con informatori, legali e illegali.
Sanno muoversi anche tra i magazzini, nei reparti di produzione, nei meandri aziendali che non si vedono in genere nelle copertine patinate delle brochure istituzionali.
Possono tranquillamente arrivare a contattare l’amante di un dirigente per ottenere informazioni, o carpire un dato da un colloquio con un impiegato alla macchina del caffè.

Non tutte le trattative si svolgono nei grattacieli New York, al contrario di quanto si vede nei film, in tutte esiste qualche componente tribale e sotterranea con la quale fare i conti.

I venditori consulenziali Senior sono, metaforicamente, più simili a dei Samurai, o meglio dei Ninja, allenati al combattimento in ogni condizione, preparati, addestrati, forti, e capaci di usare la strategia, più che la forza bruta.

Sanno mappare i sistemi decisionali. Sanno muovere leve e strategie alternative per raggiungere il risultato.

Sono negoziatori in grado di muoversi su mercati diversi e internazionali, interculturali, poiché – come tutti sappiamo – i business puramente intra-nazionali sono sempre meno frequenti o destinati a chi fa pura sub-fornitura.

Le vendite semplici, o vendite distributive, diventano rare, relegate alla bottega, in via di scomparsa, alla Grande Distribuzione, al Business-to-Consumer, e nemmeno in questi campi nulla viene più lasciato al caso.

Molti nuovi business arrivano soprattutto dai mercati emergenti, paesi in via di sviluppo, o da tecnologie nuove ed ignote, in cui qualsiasi logica conosciuta può saltare, e nessun corso universitario ti può preparare abbastanza.

Servono quindi capacità trasversali: ad esempio, la capacità di mappare i sistemi decisionali.

Nell’analisi della Power Matrix (la matrice del potere), la rete di rapporti in corso permette al Team di Vendita o al Venditore Senior di individuare dove sono gli spazi di manovra, capire che segnali lanciare e a chi; con chi è bene farsi vedere o non farsi vedere, e perché.

Un negoziatore Senior o venditore Senior dopo aver mappato i poteri, deve saper praticare attivamente Key Leader Engagement (KLE), la capacità di coinvolgere (engage) i Key Leaders o decisori chiave di una partita negoziale. Ovunque vi siano strategia e poste elevate in gioco, la capacità di Key Leader Engagement è vitale. Può anche ricorrere ad “agenti” o delegare parte del lavoro di KLE da eseguire. In questo caso, tali agenti devono essere assolutamente competenti e consci del territorio delicato nel quale si stanno movendo. Devono sapere qual è l’End-State (Stato Atteso) del loro progetto, chi o cosa devono influenzare, che impressione desiderano creare di noi, dei competitors, e delle forze in campo.

______

Riconoscere il calco che ci plasma

Nelle aziende la capacità di risolvere prolemi viene assimilata quasi sempre dall’imitazione di “come fanno gli altri”, e, per non correre il rischio di essere visti come “diversi”, questo uccide la possibilità di trovare nuove strade.

Allen Carr sostiene che “Tutti abbiamo la tendenza a pensare di essere persone intelligenti e padrone del nostro percorso esistenziale, ma in realtà il 99% di quel che siamo viene da un “calco”; siamo infatti il prodotto della società nella quale siamo cresciuti: i vestiti che indossiamo, le case in cui viviamo, i nostri modelli di vita basilari, perfino il nostro “essere div

ersi” tendono a essere preordinati” .Quindi… Dobbiamo riconoscere il calco che ci ha plasmato, e avere il coraggio di riplasmarci da soli in autonomia, con – stavolta – la possibilità di decidere la nostra direzione e i modelli che ci piacciono.

Quando inizia il nostro successo personale? Quando diventiamo protagonisti della nostra vita e non i pupazzi di burattinai, oggetti da spostare e far girare in tondo senza un senso e senza un perchè.

Funzione di risposta del mercato, soglie percettive e limiti del miglioramento: implicazioni per lo sviluppo del prodotto

© Articolo a cura di: dott. Daniele Trevisani, Studio Trevisani Formazione, Consulenza e Coaching.

Dal volume Psicologia di Marketing e Comunicazione. Pulsioni d’acquisto, leve persuasive, nuove strategie di comunicazion e e management. Franco Angeli editore, Milano.

La funzione di risposta del mercato definisce il tipo di reazione che il consumatore o cliente sviluppa a fronte di un certo stimolo. Nel nostro lavoro, è necessario collegare questa funzione ad alcuni meccanismi che avvengono nella percezione umana, in particolare il fenomeno delle soglie percettive.

La psicologia della percezione identifica due tipi di soglie – soglia assoluta e soglia differenziale – le quali generano altrettanti tipi di prestazione (prestazione assoluta e prestazione differenziale).

La soglia assoluta identifica la quantità minima di stimolazione sensoriale necessaria affinché un particolare stimolo (una vibrazione, un oggetto, un colore) sia percepito da un individuo.

La soglia differenziale fa riferimento al differenziale di stimolazione sensoriale che determina per l’individuo la consapevolezza di un cambiamento, l’accorgersi di una mutazione nello stato precedente. È quindi basata sul concetto di percezione della differenza di intensità.

Questi fattori percettivi devono entrare al centro del processo imprenditoriale di gestione della customer satisfaction. Ad esempio, produrre un miglioramento nelle vibrazioni di un volante (riduzione di vibrazioni) quando non esiste un margine per ottenere un miglioramento percepibile (condizione di ceiling-effect) è un intervento che non supera la soglia differenziale, e sostanzialmente uno spreco di investimenti.

Nel caso evidenziato, lo sforzo dell’azienda per l’incremento di prestazioni tecnico/ingegneristiche (passare dal punto A al punto B) produce anche un incremento della prestazione percepita nel cliente. Lo sforzo viene premiato. Nel passaggio da B a C, l’incremento della prestazione reale (tecnico-ingegneristica) è ancora più elevato, ma la prestazione percepita dal cliente migliora di poco. Lo sforzo è poco premiato. Nel passaggio da C a D, invece, la prestazione ingegneristica migliora ma non avviene alcun effetto percettivo nel cliente. Lo sforzo non viene per niente premiato. Quindi sostanzialmente si tratta di denaro sprecato, a meno che l’azienda non si impegni in attività di comunicazione in grado di valorizzare l’investimento e renderlo più percepibile, più visibile, più tangibile per il cliente.

Gli incrementi prestazionali non sono tali, dal punto di vista di marketing, se non superano la soglia di sensibilità del fruitore.

Lo sviluppo del prodotto, pertanto, dovrebbe essere guidato dalla ricerca di miglioramenti percepibili, in cui l’investimento produca effetti tangibili.

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©Copyright. Vietata la copia o riproduzione non autorizzata. Per contatti. Altri approfondimenti sul volume sono disponibili alla sezione dedicata alla Psicologia del Marketing e Comunicazione sul sito Studiotrevisani e sul blog Psicologia di Marketing, risorse per la formazione vendite.

Performance evaluation source

© Articolo a cura di: dott. Daniele Trevisani, Studio Trevisani Formazione, Consulenza e Coaching.

Dal volume Psicologia di Marketing e Comunicazione. Pulsioni d’acquisto, leve persuasive, nuove strategie di comunicazione e management. Franco Angeli editore, Milano.

Per direzionare la crescita e lo sviluppo del prodotto/servizio, è necessario introdurre un concetto chiave: la fonte di valutazione della prestazione (PES: performance evaluation source), i fattori in base ai quali il consumatore giudica positiva o negativa una prestazione resa da un prodotto o servizio.

Per raggiungere questo obiettivo è necessario realizzare un’importante rivoluzione, spostando l’oggetto della customer satisfaction dalla prestazione oggettiva alla prestazione soggettiva. I due concetti sono molto diversi.

La prestazione oggettiva riguarda aspetti prestazionali misurabili in laboratorio, non discutibili. La prestazione soggettiva riguarda invece la valutazione realizzata dal singolo consumatore, in base a criteri del tutto personali, sotto l’influenza dei propri filtri biologici, psicologici, culturali e sociali.

Mentre la qualità ingegneristica misurabile in laboratorio costituisce un dato di fatto, è necessario considerare che per il consumatore la base di misurazione della performance non avviene in laboratorio, ma è data dalle sensazioni percepite durante l’uso.

Non è possibile per il consumatore medio realizzare una misurazione scientifica della qualità. Di fatto egli si affiderà ai propri sensi, agli stimoli che provengono da un rapporto personale con il prodotto, soprattutto con i suoi aspetti di superficie, con i quali esso viene a contatto.

Per un ingegnere, ad esempio, può essere assolutamente irrilevante il rumore o suono prodotto dal meccanismo di espulsione dei dischetti dal PC. Per un consumatore può essere inconsciamente un segnale molto forte, in quanto utilizza inconsapevolmente questa informazione per trarre inferenze sulla robustezza del prodotto, sul suo grado di tecnologia, e sulla sua cura costruttiva.

Poco importa se queste sue inferenze, se queste sue deduzioni sono magari sbagliate. Se alla fine determinano un mancato acquisto, o un’impressione negativa di prodotto, diventano molto importanti. Quindi, per uno psicologo del prodotto, per il marketing, e per il fatturato aziendale, esse sono fondamentali.

In questo campo assistiamo ad uno scontro filosofico, tra orientamento al prodotto (ingegneristico) e orientamento alla psicologia del fruitore (orientamento di marketing), che permea molte aziende contemporanee, produce forti conflitti interni all’impresa.

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Sintomi evidenti, auto-anestesia, e asintomaticità: quando il bisogno di cambiamento si nasconde

© Articolo a cura di: dott. Daniele Trevisani, Studio Trevisani Formazione, Consulenza e Coaching.

Testo estratto dal volume di Daniele Trevisani “Regie di Cambiamento”, Franco Angeli editore, Milano.

La psicologia del cambiamento ha bisogno di motori psicologici che spingono il soggetto ad accendersi, a voler cambiare. I motori sono correlati alla percezione corretta di sintomi o segnali che fanno divampare o acuiscono l’urgenza di agire.

Affinché la percezione corretta avvenga, devono funzionare correttamente i meccanismi di attenzione selettiva (sapere a cosa prestare attenzione, e farlo) e di interpretazione (correlare un dato percettivo a qualche stato che lo genera, o causa). Se manca la percezione del sintomo, mancherà la motivazione ad agire.

Intendiamo con sindrome asintomatica il problema che consiste nel non percepire i sintomi che dovrebbero invece determinare l’accensione dei propulsori psicologici e mettere in moto l’azione.

Vogliamo distinguere innanzitutto tra motori risolutivi e motori evolutivi.

I motori risolutivi si accendono in genere in seguito ad una crisi, al rimanere “scottati” da un problema che mette in discussione lo stato attuale e apre nella persona il problema del “non poter andare avanti così”. Questi motori risolutivi attivano meccanismi di problem solving che possono portare ad azione finalizzata alla rimozione del problema.

Una fonte ulteriore di energia psicologica per il cambiamento viene dal “fuoco sacro” della ricerca, o dalla volontà di riscatto e di successo, dal bisogno di risultato. Questi motori evolutivi attivano meccanismi di goal-settin

Desideriamo aprire un problema evidente, legato soprattutto alla presenza/assenza o percezione/non percezione di “sintomi” che possono far avviare uno dei due, o entrambi i propulsori.

Le patologie o disfunzioni possono essere distinte in sintomatiche o asintomatiche. Le patologie sintomatiche producono forti segnali fisiologici e psichici. Le patologie asintomatiche non emettono invece segnali udibili (in senso lato), percepibili dal soggetto.

Dal punto di vista del soggetto che le vive, le patologie possono essere colte e correlate ai sintomi, oppure i sintomi possono essere alquanto evidenti ma rimossi dalla propria attenzione (cecità verso i sintomi, blindness). g, di finalizzazione verso il risultato.

Nelle aziende si coglie immediatamente, se visto dall’esterno, una enorme mole di sintomi di disorganizzazione (es.: muri non ridipinti da molti anni, e altri segnali deboli) ma la continua immersione nell’ambiente non consente più a chi lo vive di accorgersene, si forma una sorta di anestesia verso il sintomo.

Anche una persona obesa, se intervistata, può non accorgersi del proprio stato di patologia o non considerarlo tale e urgente, la “pancia” può divenire un normale stato del proprio essere, cui abituarsi, non un sintomo urgente di uno stile di vita patologico sul quale intervenire immediatamente.

Una patologia sintomatica e percepita muove verso l’azione. Una carie che produce mal di denti è un tipico caso di patologia sintomatica la cui presenza può rendere la vita così difficile da rendere impossibile qualsiasi altra attività. Questo porta la persona a cercare di risolvere il problema addirittura in giornata. Il sintomo doloroso in altre parole “salva” la persona dalla procrastinazione (posticipare l’impegno verso la risoluzione). La sua assenza lo inganna.

Altre patologie, come tassi di colesterolo elevati nel sangue, non creano dolore fisico, non danno evidenti problemi al soggetto nella vita quotidiana “normale”, finché qualche evento (a quel punto gravissimo), come un ictus o infarto, fa esplodere i problemi latenti. Gli stessi identici meccanismi avvengono per le patologie organizzative. Sia per le casistiche personali che in quelle aziendali, possiamo distinguere diverse situazioni:

attribuzione corretta: le patologie esistenti sono percepite e correlate a sintomi in modo corretto, le misure intraprese sono adeguate;
falsi positivi: percepire sintomi di patologie che non esistono (falsificazione addittiva); spesso i sintomi riguardano altre sfere cui viene a mancare il collegamento corretto.
sovrastima dei sintomi: percepire sintomi, a cui viene attribuita una importanza eccessiva (allarmismo ingiustificato);
sottostima dei sintomi: percepire sintomi, a cui si attribuisce tuttavia poca importanza, mentre essi ne meriterebbero di più (tranquillità ingannevole);
falsi negativi: non percepire sintomi per patologie che invece esistono (falsificazione negativa), non attribuire a qualche dato di realtà la natura di sintomo e quindi di problema;
percezione offuscata: quadri di sintomatologie che compaiono e scompaiono, disagi di natura vaga cui non si riesce a collegare un nesso preciso e univoco.

Il disegno di seguito evidenziato^¹ ci presenta un caso di percezione distorta e offuscata: percepire linee distorte ove esse sono in realtà perfettamente lineari.

Uno dei temi fondamentali delle regie è di affrontare il problema della asintomaticità o distorsione percettiva delle patologie esistenti, nell’individuo o nell’organizzazione, per “accendere” le attenzioni delle persone verso problemi prima non avvertiti o mal riconosciuti. L’utilità di questa operazione è enorme, sia per salvare vite che per salvare il destino di organizzazioni o aziende.

Il sintomo – prima ignorato perché non conosciuto – viene portato a galla da opportuni sistemi di misurazione e rilevazione, che richiedono di affinare le nostre capacità di attenzione e percezione.

Nella figura di seguito esposta è presente la testa di una mucca^¹, qualcosa che la nostra mente non riesce a distinguere, se non si viene aiutati a trasformare i “sintomi” (input sensoriali) in forme comprensibili.

Cogliere sintomi e riconfigurarli, ricomporli, non è ancora sufficiente. L’individuo potrebbe continuare a perseverare nello stato esistente, per mancanza di dolore collegata al sintomo (dolore fisico, o dolore organizzativo).

È a questo punto che devono intervenire tecniche di attualizzazione del bisogno, finalizzate alla produzione di consapevolezza: portare allo stato attuale (qui ed ora) un bisogno posticipato. Il fatto di portare un bisogno da un futuro lontano o sfumato, ad un presente attuale, porta la persona ad agire. Le tecniche comprendono un insieme di manovre psicologiche e comunicazionali, come le azioni di visualizzazione guidata, tecniche psicodrammatiche, anticipazione di stati futuri, e qualsiasi altro strumento che rompa la stasi, creando invece urgenza verso il cambiamento. Apprendere queste tecniche richiede una forte competenza che può derivare solo da un training adeguato.

Le tecniche di attualizzazione sono una delle sfide più forti che la psicologia del cambiamento deve trattare nelle ricerche future su come rendere efficace un percorso, sia esso terapeutico o di consulenza e formazione.

Specularmente, le tecniche di acutizzazione del bisogno di goals si prefiggono di lavorare con la stessa filosofia di fondo su persone che non sentono come urgente un bisogno di darsi goal e obiettivi.

Ribadiamo che esiste un forte problema etico sia nell’usarle che nel non usarle. Acutizzare bisogni senza che questo porti benefici al soggetto (o peggio lo danneggi) non è etico. Allo stesso tempo è ancora meno etico lasciare che un cliente si autoinganni, e la asintomaticità finisca per ucciderlo (non metaforicamente, ma realmente, se parliamo di casi medici) o i problemi organizzativi nascosti finiscano per uccidere l’organizzazione (farla fallire, far perdere i posti di lavoro, distruggere il sostentamento di intere famiglie). Su questi aspetti serve una presa di coscienza in tutti gli operatori seri e impegnati.

1 Per una dimostrazione, vedi sito www.studiotrevisani.it/HPM1 sezione illusioni ottiche.

1 Fonte: Eyetricks.com

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La trasmissione dei prototipi mentali

Testo estratto dal volume di Daniele Trevisani “Regie di Cambiamento”, Franco Angeli editore, Milano.

Così come esiste una trasmissione trans-generazionale del disagio psichico (ad esempio, l’ansia trasmessa dai genitori verso i figli), esiste una trasmissione trans-generazionale di modi di pensare e agire nei singoli, gruppi e nelle aziende.

La base del processo è la trasmissione di credenze (beliefs), che si sono insediate nelle fasi imprinting di una abilità o di un ruolo. Si tratta di sedimentazioni che appartengono al passato del soggetto e con il quale l’individuo deve apprendere in parte a “staccare”, mantenendo solo quanto risulti utile.

Riflessioni operative:

analizzare e riconoscere quali sono gli imprinting che hanno agito sul soggetto, fornendogli le matrici mentali e culturali, i modi di pensare che utilizza; isolare e focalizzare gli “stampi” della propria identità culturale;
rompere con i prototipi disfunzionali e isolare le credenze dannose;
farsi protagonisti della costruzione attiva di propri prototipi critici e ragionati.

Isolare le credenze attive e separarle, distinguere tra “trasmissibili” e “dannose”, è uno dei propositi più difficili della terapia, del coaching e dello sviluppo organizzativo. Questa azione filtro richiede coraggio.

Nel coaching è importante imparare ad osservare con maggiore distacco il proprio belief system (sistema di credenze personali), o quello del cliente, e – come direbbe Assagioli^¹ – ricercare una sintesi superiore, una astrazione ad un livello più alto, una visione prospettica del soggetto, del sistema, e del suo divenire.

Nel metodo delle regie, il cliente, per quanto riguarda i prototipi negativi, viene aiutato ad attuare una forte opera di riconoscimento e auto-lettura, così come viene invitato a riconoscere e potenziare la trasmigrazione dei prototipi positivi verso il futuro (bloccare i pensieri dannosi nella loro “trasudazione”).

Queste tecniche sono ispirate al metodo Socratico della maieutica, e rappresentano l’esatto contrario del “divertimentificio formativo” in cui il partecipante non viene mai seriamente aiutato a rileggere i propri pensieri per il timore di farlo sentire sfidato, attaccato, o messo in discussione realmente.

Le azioni formative e consulenziali di basso impatto sono dominate dalla paura del formatore o consulente di dare e ricevere valutazioni negative, dal timore di sfidare i presenti, o da uno “stato di bisogno atavico” che impedisce di “dire le cose come stanno” ai partecipanti di un training o clienti aziendali.

Adottare il metodo registico significa anche fare un forte lavoro su di sé per liberarsi da questa paura ancestrale.

1 Psicoterapeuta cui si deve l’elaborazione del metodo della Psicosintesi.

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I tanti perché di un approccio consulenziale nella vendita e nella negoziazione

L’approccio della vendita consulenziale, e l’assetto mentale ottimale per concludere una trattativa, sono necessari quando troviamo una o più di queste condizioni:

(1) Forti interessi in gioco: di tipo economico, politico, tattico. Non occorre più di tanto spiegare perché: quanto più sono gli interessi in gioco, tanto maggiore il bisogno di analisi, preparazione, training, approntamento tattico.

(2) Confusione/basso grado di strutturazione dei bisogni o della domanda: riguarda la condizioni in cui il cliente è portatore di esigenze non completamente chiare, o non ben espresse, bisogni ancora in parte da esplorare, non ancora ben articolati, o vi sono dubbi da fugare, e molti elementi da chiarire. Assistiamo spesso ad esigenze di fondo (bisogni) che non hanno ancora trovato una precisa canalizzazione in una domanda esatta di prodotti specifici, proprio perché il cliente è consapevole di dover cambiare qualcosa o di avere delle necessità, ma non sa bene quali siano le soluzioni possibili o la gamma delle soluzioni, o è sovrastato da Hyperchoice (eccesso di possibilità di scelta che porta a smarrimento). Proprio in questo momento – aiutare il cliente ad orientarsi e a decidere – si identifica uno dei valori aggiunti dell’approccio consulenziale.

(3) Approccio al lungo periodo: volontà di generare un rapporto di medio-lungo periodo, non un “mordi e fuggi” di vendita, ma un rapporto che possa consolidarsi e dare frutti nel tempo.

(4) Tempi lunghi di costruzione del rapporto: tempi negoziali non immediati (non “one-shot”), sono una realtà della vendita ad alto livello, a causa di vari vincoli che impediscono una chiusura in prima visita, tipica del “porta a porta” antico e datato. I tempi lunghi sono una realtà assoluta sia nelle trattative con multinazionali, che con la pubblica amministrazione, e in generale su progetti ad alto investimento, che comprendono gare, appalti, forte concorrenza tra competitors.

(5) Impegno: previsione di impegno rilevante di costi umani, analitici, progettuali (costi cognitivi), da parte di chi vende, con possibile coinvolgimento di costi di vendita elevati da mettere in campo, da valutare bene.

(6) Volontà di differenziarsi: bisogno o desiderio di fare la differenza rispetto ai competitors che utilizzano approcci più standardizzati o meno “centrati sul cliente”.

(7) Complessità dei prodotti: presenza di prodotti e servizi complessi, servizi e tecnologie dai funzionamenti sofisticati che abbisognano di essere spiegati, capiti, compresi. L’approccio consulenziale è indispensabile in ogni settore di innovazione e per ogni prodotto/servizio innovativo o complesso.

(8) Ricadute economiche e sociali rilevanti. Dalle negoziazioni complesse dipende il futuro delle aziende, il lavoro di chi vi opera, il sostentamento di intere famiglie e persino di comunità locali, a volte di intere regioni e Stati. La vendita ha forti ripercussioni sociali. Si pensi a quanto danno sociale subisce un paese quando non riesce a promuovere i propri prodotti all’estero, o cosa accade alle imprese quando il management non è all’altezza nel condurre trattative di livello elevato: chiusura di stabilimenti, fallimenti, perdita di posti di lavoro.

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Le 3 consapevolezze: di sé, dell’altro, del processo

Il principio-base di un approccio consulenziale racchiude l’esigenza – umanistica, e professionale – di amplificare la conoscenza: (1) di sè, (2) dell’altro, e (3) dei processi in corso:

· la conoscenza di sè punta a sviluppare il potenziale umano del professionista, prima di tutto. Conoscersi a fondo, scoprire i nostri meccanismi mentali e comportamentali è la base di ogni stadio di consapevolezza. Questo permette inoltre di aumentare la sicurezza del proprio valore personale e del valore potenziale erogabile ad un cliente;

· la conoscenza dell’altro si prefigge di amplificare la capacità di analisi, diagnosi ed empatia; ma anche l’analisi del “sistema” con il quale stiamo per interfacciarci;

· la consapevolezza del processo punta ad amplificare la consapevolezza della componente “dinamica”, relazionale, a volte “teatrale”, il gioco strategico tra le parti di cui è piena la vita quotidiana e i suoi rituali di interazione[1], i “teatri di interazione” in cui si collocano a pienissimo titolo la vendita e la negoziazione.

[1] Goffman, E. (1969) Strategic Interaction. Philadelphia, University of Pennsilvanya Press. Trad. it. Modelli di interazione, Bologna, Il Mulino, 1971.

Goffman, E. (1975). Frame Analysis. New York, Harper & Row.

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