Categoria: formazione aziendale

Prototipi cognitivi e Focusing in profondità. Differenziare il cambiamento esteriore dal cambiamento interiore

© Articolo a cura di: dott. Daniele Trevisani, Studio Trevisani Formazione, Consulenza e Coaching.

Testo estratto dal volume di Daniele Trevisani “Regie di Cambiamento”, Franco Angeli editore, Milano.

Fare cambiamento esteriore significa cambiare l’apparenza, l’esterno, il packaging della persona o del team (es.: indossare un’uniforme). Fare cambiamento interiore significa lavorare sui sistemi di credenze e sulle organizzazioni di “costrutti mentali” che l’individuo usa per orientarsi e prendere decisioni (es.: lavorare sulla costruzione di alcuni valori di fondo comuni e condivisi).

Ho denominato “prototipi cognitivi” i costrutti significativi che l’individuo usa per compiere le proprie operazioni mentali di decisione, percezione e valutazione. I prototipi sono sistemi intrecciati tra credenze, valori, opinioni, atteggiamenti, che sono distinguibili e riconoscibili analizzando i comportamenti e le manifestazioni esterne delle persone in azione (people-in-action). Sono anche riconoscibili scandagliando il flusso del discorso emesso dal soggetto (talk-in-action).

Osservare l’azione mentre accade (people-in-action), o il discorso mentre fluisce (talk-in-action), se si possiedono lenti di osservazione adeguate, permette di scorgere distintamente i prototipi attivi.

Esempio di alcune “punte di iceberg” di prototipi culturalmente riconoscibili sul fronte professionale sono:

  • “più ti impegni e più avrai risultati”;

  • “l’individuo deve farcela da solo”;

  • “il mondo è pieno di pericoli”;

  • “puoi impegnarti quanto vuoi ma se non sei fortunato non servirà”;

  • “devi dimostrare sempre quanto vali”;

… ogni altra organizzazione significativa di credenze che può prendere forma di “messaggio genitoriale” o “messaggio culturale”.

Parliamo di “punte di iceberg” o “microeruzioni” poiché queste affermazioni sono solo una manifestazione esteriore (una piccola eruzione di lapilli) rispetto al vulcano che li produce, e il magma sottostante è molto più ampio e voluminoso di quanto emerge dalla singola frase.

I prototipi sono appresi dall’ambiente circostante, e in molti casi vengono successivamente riorganizzati dall’individuo stesso, mixandoli con prototipi pre-esistenti. Uno dei primi luoghi in cui si creano i prototipi culturali è la famiglia, che si innesta nel sistema più ampio della cultura di appartenenza.

La famiglia e la cultura di appartenenza sono un grande repertorio di prototipi dai quali l’individuo attinge, a volte senza troppa consapevolezza o capacità di selezione.

Le ricerche sulla terapia psicologica evidenziano l’utilità di capire come le persone assorbano cultura dalla famiglia di provenienza, e come portino con se inconsapevolmente questo bagaglio1.

Chiunque può essere addestrato praticamente e sensibilizzato culturalmente nel riconoscere i prototipi che emergono nella conversazione, tramite le tecniche proprietarie Prototype Detection Techniques (PDT) da noi sviluppate e inserite nel metodo HPM (Human Performance Management).

Allo stesso tempo, chiunque può imparare a schermarsi dai prototipi cognitivi negativi che altrimenti vengono assimilati inconsapevolmente, o dai prototipi negativi che circolano in una organizzazione o in un team e ne riducono la performance.

La formazione, il coaching, lo sviluppo organizzativo, quando operano in profondità, sono fortemente finalizzate a riconoscere, smontare e ricomporre i prototipi che le persone utilizzano quotidianamente.

Riflessioni operative:

  • riconoscere i prototipi mentali (combinazioni tra credenze, atteggiamenti, valori, ideologie) da cui il soggetto attinge per prendere decisioni e attuare i propri comportamenti;

  • capire a quale livello del prototipo si può agire e con quali tecniche mentali e comunicazionali (es.: dimostrazioni, sollecitazione di dissonanze, reality check);

  • valutare con quali nuovi prototipi si intende lavorare (sostituzione dei prototipi) e come schermarsi o proteggersi da prototipi controproducenti.

Dopo aver sviluppato la capacità di riconoscere i prototipi (PDT, Prototype Detection Technique), è necessario quindi approfondire la capacità di schermarsi dai prototipi e filtrarli nella vita quotidiana, decidendo attivamente quali debbano rimanere e quali debbano essere rimossi dagli schemi cognitivi che circolano nella vita personale o professionale.

I prototipi cognitivi, in altre parole, rispondo a logiche di evoluzione e non sono da considerare agenti fissi e irremovibili, o non modificabili.

1 Pare, D. A (1996), “Culture and Meaning: Expanding the Metaphorical Repertoire of Family Therapy”, in: Family Processes, 1996 Mar; 35(1):21-42.

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©Copyright. Vietata la copia o riproduzione non autorizzata. Per contatti. Altri approfondimenti sul volume sono disponibili alla sezione dedicata alla Psicologia, Formazione e Coaching sul sito Studiotrevisani e sul blog Formazione Aziendale, risorse per la Formazione e Risorse Umane.

Fare convergenza: inquadrare la portata della sfida, il “ponte” di cambiamento da produrre e gli strumenti per realizzarlo

© Articolo a cura di: dott. Daniele Trevisani, Studio Trevisani Formazione, Consulenza e Coaching.

Testo estratto dal volume di Daniele Trevisani “Regie di Cambiamento”, Franco Angeli editore, Milano.

L’obiettivo di una regia è l’evoluzione positiva, psicologicamente costruttiva, visibile, percepibile da se stessi e dagli altri, di un individuo o di una organizzazione, diretta verso il suo potenziale e verso la sua autorealizzazione. Può bastare? In effetti no.

L’autorealizzazione è importante ma non sufficiente per chi vive in una organizzazione che ha un fine superiore a quello dell’individuo come singolo.

L’autorealizzazione profonda è tema di sviluppo personale, ma quando entriamo nello sviluppo organizzativo dobbiamo considerare un’ulteriore criticità: la direzione del cambiamento manageriale, per chi opera nelle aziende, deve rispondere a criteri di convergenza rispetto alla visione d’impresa.

Passare da uno stato X ad uno stato Y richiede la costruzione di un ponte, il cui passaggio è composto da passi, spesso piccoli passi. Se non si sa dove andare ogni passo sarà inutile.

Il focusing di quali siano le zone del cambiamento (zona 1, zona 2, zona 3), se già risulta difficili nell’analisi personale, diventa ancora più irto di ostacoli quando in azienda le opinioni sul cambiamento organizzativo sono diversificate, e ognuno vede una sua personale traiettoria e desiderio di cambiamento, spesso in contrasto con le visioni e desideri altrui.

Far emergere queste divergenze è un passaggio fondamentale per regie di intervento efficaci nelle aziende. Non farle emergere significa farvi i conti successivamente, e inesorabilmente, a progetto già avviato.

Fare cambiamento richiede strumenti d’impatto e convergenza di intenzioni. L’impatto deriva dalla potenza degli strumenti adottati, e dalla loro focalizzazione verso il risultato. La potenza di una luce laser è tale poiché tutte le particelle di luce convergono nella stessa direzione, e permettono alla luce di tagliare persino l’acciaio.

Nessuna singola tecnica (nella maggior parte dei casi) ha la stessa potenza – metaforicamente parlando – di una luce laser. L’attenzione va posta quindi alla convergenza di diversi strumenti verso il risultato atteso.

Nella persona, significa porsi il problema di come avanzare in una progressione di obiettivi, con convergenza di strumenti e di tecniche.

Può esservi una tecnica che sensibilizza e riscalda, una tecnica successiva che produce avanzamento ulteriore, e una tecnica finale che taglia definitivamente la testa al problema. Una singola tecnica difficilmente attuerà da sola l’intero percorso.

Riflessioni operative:

  • far convergere più tecniche di cambiamento contro il target di cambiamento;

  • ampliare il repertorio di tecniche entro le quali attingere, anche ricorrendo a strumenti provenienti da altri settori aziendali o strumenti interdisciplinari;

Nell’impresa, fare RME collettivo (ricentraggio collettivo delle energie di una squadra) significa portare le persone a diventare team, un team che persegue obiettivi in cui crede fino in fondo, e non solo con una adesione di facciata. L’impresa è una sinergia di persone diverse i cui obiettivi convergono, non deve essere una sommatoria di individui che perseguono obiettivi personalistici o meramente egoistici, scollegati ad una visione d’insieme.

Riflessioni operative:

  • valutare se tra i decisori aziendali esiste vera adesione verso gli obiettivi di cambiamento;

  • far emergere le divergenze sottostanti;

  • avviare azioni di sensibilizzazione e persuasione sui benefit attesi;

  • forzare una scelta di campo, una decisione, una presa di posizione.

Lo stato di partenza di una organizzazione o individuo, e lo stato di arrivo, sono sempre diversi, e la nostra necessità e quella di capire il differenziale che ci aspetta, il grado di sfida.

Seconda definizione: cambiamento e formazione consistono in azioni che ambiscono a produrre un forte differenziale tra stato X (pre-intervento) e stato Y (post-intervento) nel soggetto/sistema target.

Il cambiamento volontario contiene un elevato grado di sfida.

Chiunque opera sul cambiamento, tra cui formatori, insegnanti, terapeuti, coach, consulenti, manager, politici, ricercatori, ha “sbattuto” prima o poi il naso contro risultati insufficienti, resistenze, insuccessi. Ogni consulente sa che le azioni che hanno e mantengono un forte impatto anche a distanza di anni si contano sulle dita di una mano, e dietro ciascuna si nascondono sfide, e un enorme impegno di energie mentali e fisiche.

Le persone che non conoscono insuccessi probabilmente non hanno mai osato, o hanno sempre lavorato su terreni morbidi. Il cambiamento importante, significativo, richiede invece una certa dose di coraggio, in chi lo facilita e in chi ne è cliente.

Spesso, il coraggio è quello di far luce veramente e senza ipocrisie su quale sia la reale situazione di partenza (fare una buona diagnosi, far luce vera su “ciò che è”), su quale sia la reale situazione desiderata o di arrivo, e sulle risorse necessarie per produrre il salto o colmare il gap. Significa, anche, scoperchiare le incongruenze, le dissonanze, i veli del non detto.

La realtà ci porta ricorrenti e frequenti progetti di cambiamento o di formazione dove non è stata svolta diagnosi, non è stato chiarito veramente l’obiettivo forte e sottostante, o vengono usati strumenti sottodimensionati rispetto alla portata della sfida. Il fallimento, in questi casi, è dietro l’angolo.

Il modello X-Y (analisi del divario tra stato attuale X e stato ideale Y), è necessario per fare chiarezza sulla situazione, esamina le condizioni di partenza del target e la sua destinazione.

Dobbiamo inquadrare la portata reale di un progetto di cambiamento o coaching, il grado di sfida. Quando questa fase manca, il cambiamento diventa superficiale, e ogni azione uno spreco di energie. Direzionarsi verso sfide impossibili può essere divertente, ma occorre saperlo prima.

Riflessioni operative:

  • identificare il grado di sfida e di difficoltà che si cela dietro ad un obiettivo di cambiamento; valutare le nostre risorse e le possibili distorsioni percettive;

  • non sottovalutare la potenza degli ostacoli materiali, politici o ideologici;

  • evidenziare i possibili ostacoli e le armi di cui disponiamo per combatterli o affrontarli.

Esponiamo un caso di problema con grado di sfida impossibile, se attuato con strumenti normali: contare i pallini neri nella figura. I nostri sistemi percettivi ci illudono, poiché i pallini, che appaiono e scompaiono, non esistono1. Capire se una sfida è possibile o impossibile è uno scopo delle regie, così come il rendersi conto di quali meccanismi percettivi ci illudono o distorcono.

1 Fonte: Eyetricks.com

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©Copyright. Vietata la copia o riproduzione non autorizzata. Per contatti. Altri approfondimenti sul volume sono disponibili alla sezione dedicata alla Psicologia, Formazione e Coaching sul sito Studiotrevisani e sul blog Formazione Aziendale, risorse per la Formazione e Risorse Umane.

Prototipi cognitivi e Focusing in profondità. Differenziare il cambiamento esteriore dal cambiamento interiore

© Articolo a cura di: dott. Daniele Trevisani, Studio Trevisani Formazione, Consulenza e Coaching.

Testo estratto dal volume di Daniele Trevisani “Regie di Cambiamento”, Franco Angeli editore, Milano.

Fare cambiamento esteriore significa cambiare l’apparenza, l’esterno, il packaging della persona o del team (es.: indossare un’uniforme). Fare cambiamento interiore significa lavorare sui sistemi di credenze e sulle organizzazioni di “costrutti mentali” che l’individuo usa per orientarsi e prendere decisioni (es.: lavorare sulla costruzione di alcuni valori di fondo comuni e condivisi).

Ho denominato “prototipi cognitivi” i costrutti significativi che l’individuo usa per compiere le proprie operazioni mentali di decisione, percezione e valutazione. I prototipi sono sistemi intrecciati tra credenze, valori, opinioni, atteggiamenti, che sono distinguibili e riconoscibili analizzando i comportamenti e le manifestazioni esterne delle persone in azione (people-in-action). Sono anche riconoscibili scandagliando il flusso del discorso emesso dal soggetto (talk-in-action).

Osservare l’azione mentre accade (people-in-action), o il discorso mentre fluisce (talk-in-action), se si possiedono lenti di osservazione adeguate, permette di scorgere distintamente i prototipi attivi.

Esempio di alcune “punte di iceberg” di prototipi culturalmente riconoscibili sul fronte professionale sono:

  • “più ti impegni e più avrai risultati”;

  • “l’individuo deve farcela da solo”;

  • “il mondo è pieno di pericoli”;

  • “puoi impegnarti quanto vuoi ma se non sei fortunato non servirà”;

  • “devi dimostrare sempre quanto vali”;

… ogni altra organizzazione significativa di credenze che può prendere forma di “messaggio genitoriale” o “messaggio culturale”.

Parliamo di “punte di iceberg” o “microeruzioni” poiché queste affermazioni sono solo una manifestazione esteriore (una piccola eruzione di lapilli) rispetto al vulcano che li produce, e il magma sottostante è molto più ampio e voluminoso di quanto emerge dalla singola frase.

I prototipi sono appresi dall’ambiente circostante, e in molti casi vengono successivamente riorganizzati dall’individuo stesso, mixandoli con prototipi pre-esistenti. Uno dei primi luoghi in cui si creano i prototipi culturali è la famiglia, che si innesta nel sistema più ampio della cultura di appartenenza.

La famiglia e la cultura di appartenenza sono un grande repertorio di prototipi dai quali l’individuo attinge, a volte senza troppa consapevolezza o capacità di selezione.

Le ricerche sulla terapia psicologica evidenziano l’utilità di capire come le persone assorbano cultura dalla famiglia di provenienza, e come portino con se inconsapevolmente questo bagaglio1.

Chiunque può essere addestrato praticamente e sensibilizzato culturalmente nel riconoscere i prototipi che emergono nella conversazione, tramite le tecniche proprietarie Prototype Detection Techniques (PDT) da noi sviluppate e inserite nel metodo HPM (Human Performance Management).

Allo stesso tempo, chiunque può imparare a schermarsi dai prototipi cognitivi negativi che altrimenti vengono assimilati inconsapevolmente, o dai prototipi negativi che circolano in una organizzazione o in un team e ne riducono la performance.

La formazione, il coaching, lo sviluppo organizzativo, quando operano in profondità, sono fortemente finalizzate a riconoscere, smontare e ricomporre i prototipi che le persone utilizzano quotidianamente.

Riflessioni operative:

  • riconoscere i prototipi mentali (combinazioni tra credenze, atteggiamenti, valori, ideologie) da cui il soggetto attinge per prendere decisioni e attuare i propri comportamenti;

  • capire a quale livello del prototipo si può agire e con quali tecniche mentali e comunicazionali (es.: dimostrazioni, sollecitazione di dissonanze, reality check);

  • valutare con quali nuovi prototipi si intende lavorare (sostituzione dei prototipi) e come schermarsi o proteggersi da prototipi controproducenti.

Dopo aver sviluppato la capacità di riconoscere i prototipi (PDT, Prototype Detection Technique), è necessario quindi approfondire la capacità di schermarsi dai prototipi e filtrarli nella vita quotidiana, decidendo attivamente quali debbano rimanere e quali debbano essere rimossi dagli schemi cognitivi che circolano nella vita personale o professionale.

I prototipi cognitivi, in altre parole, rispondo a logiche di evoluzione e non sono da considerare agenti fissi e irremovibili, o non modificabili.

1 Pare, D. A (1996), “Culture and Meaning: Expanding the Metaphorical Repertoire of Family Therapy”, in: Family Processes, 1996 Mar; 35(1):21-42.

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©Copyright. Vietata la copia o riproduzione non autorizzata. Per contatti. Altri approfondimenti sul volume sono disponibili alla sezione dedicata alla Psicologia, Formazione e Coaching sul sito Studiotrevisani e sul blog Formazione Aziendale, risorse per la Formazione e Risorse Umane.

Dirigere la propria crescita personale: inquadrare la portata della sfida, il “ponte” di cambiamento da produrre e gli strumenti per realizzarlo

Dirigere la propria crescita personale

© Articolo a cura di: dott. Daniele Trevisani, Studio Trevisani Formazione, Consulenza e Coaching.

Testo estratto dal volume di Daniele Trevisani “Regie di Cambiamento”, Franco Angeli editore, Milano.

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L’obiettivo di una regia di Crescita è l’evoluzione positiva, psicologicamente costruttiva, visibile, percepibile da se stessi e dagli altri, di un individuo o di una organizzazione, diretta verso il suo potenziale e verso la sua autorealizzazione. Può bastare desiderarlo? In effetti no. Bisogna fare un PIANO e individuare degli obiettivi concreti.

L’autorealizzazione è importante ma non sufficiente per chi vive in una organizzazione che ha un fine superiore a quello dell’individuo come singolo.

L’autorealizzazione profonda è tema di sviluppo personale, ma quando entriamo nello sviluppo organizzativo dobbiamo considerare un’ulteriore criticità: la direzione del cambiamento manageriale, per chi opera nelle aziende, deve rispondere a criteri di convergenza rispetto alla visione d’impresa.

Passare da X (dove sono ora) a Y (lo stato a cui voglio arrivare)

Passare da uno stato X ad uno stato Y richiede la costruzione di un ponte, il cui passaggio è composto da passi, spesso piccoli passi. Se non si sa dove andare ogni passo sarà inutile.

Il focusing di quali siano le zone del cambiamento (zona 1, zona 2, zona 3), se già risulta difficili nell’analisi personale, diventa ancora più irto di ostacoli quando in azienda le opinioni sul cambiamento organizzativo sono diversificate, e ognuno vede una sua personale traiettoria e desiderio di cambiamento, spesso in contrasto con le visioni e desideri altrui.

Far emergere queste divergenze è un passaggio fondamentale per regie di intervento efficaci nelle aziende. Non farle emergere significa farvi i conti successivamente, e inesorabilmente, a progetto già avviato.

Fare cambiamento richiede strumenti d’impatto e convergenza di intenzioni. L’impatto deriva dalla potenza degli strumenti adottati, e dalla loro focalizzazione verso il risultato. La potenza di una luce laser è tale poiché tutte le particelle di luce convergono nella stessa direzione, e permettono alla luce di tagliare persino l’acciaio.

Nessuna singola tecnica (nella maggior parte dei casi) ha la stessa potenza – metaforicamente parlando – di una luce laser. L’attenzione va posta quindi alla convergenza di diversi strumenti verso il risultato atteso.

Nella persona, significa porsi il problema di come avanzare in una progressione di obiettivi, con convergenza di strumenti e di tecniche.

Può esservi una tecnica che sensibilizza e riscalda, una tecnica successiva che produce avanzamento ulteriore, e una tecnica finale che taglia definitivamente la testa al problema. Una singola tecnica difficilmente attuerà da sola l’intero percorso.

Riflessioni operative:

  • è essenziale inquadrare degli obiettivi per un determinato periodo di tempo. Esempio, gli obiettivi per il prossimo anno.

  • occorre far convergere più tecniche di cambiamento verso il target di cambiamento; es: alimentazione, allenamento, riposo, training mentale, training fisico

  • occorre ampliare il repertorio di tecniche entro le quali attingere, anche ricorrendo a strumenti provenienti da altri settori aziendali o strumenti interdisciplinari;

  • Occorre RICENTRARE LE ENERGIE MENTALI verso ciò che conta veramente (fare RME = Ricentraggio delle Enerie Mentali)

Questo vale anche nelle imprese, fare RME collettivo (ricentraggio collettivo delle energie di una squadra) significa portare le persone a diventare team, un team che persegue obiettivi in cui crede fino in fondo, e non solo con una adesione di facciata. L’impresa è una sinergia di persone diverse i cui obiettivi convergono, non deve essere una sommatoria di individui che perseguono obiettivi personalistici o meramente egoistici, scollegati ad una visione d’insieme.

Riflessioni operative:

  • valutare se tra i decisori aziendali esiste vera adesione verso gli obiettivi di cambiamento;

  • far emergere le divergenze sottostanti;

  • avviare azioni di sensibilizzazione e persuasione sui benefit attesi;

  • forzare una scelta di campo, una decisione, una presa di posizione.

Lo stato di partenza di una organizzazione o individuo, e lo stato di arrivo, sono sempre diversi, e la nostra necessità e quella di capire il differenziale che ci aspetta, il grado di sfida.

Seconda definizione: cambiamento e formazione consistono in azioni che ambiscono a produrre un forte differenziale tra stato X (pre-intervento) e stato Y (post-intervento) nel soggetto/sistema target.

Il cambiamento volontario contiene un elevato grado di sfida.

Chiunque opera sul cambiamento, tra cui formatori, insegnanti, terapeuti, coach, consulenti, manager, politici, ricercatori, ha “sbattuto” prima o poi il naso contro risultati insufficienti, resistenze, insuccessi. Ogni consulente sa che le azioni che hanno e mantengono un forte impatto anche a distanza di anni si contano sulle dita di una mano, e dietro ciascuna si nascondono sfide, e un enorme impegno di energie mentali e fisiche.

Le persone che non conoscono insuccessi probabilmente non hanno mai osato, o hanno sempre lavorato su terreni morbidi. Il cambiamento importante, significativo, richiede invece una certa dose di coraggio, in chi lo facilita e in chi ne è cliente.

Spesso, il coraggio è quello di far luce veramente e senza ipocrisie su quale sia la reale situazione di partenza (fare una buona diagnosi, far luce vera su “ciò che è”), su quale sia la reale situazione desiderata o di arrivo, e sulle risorse necessarie per produrre il salto o colmare il gap. Significa, anche, scoperchiare le incongruenze, le dissonanze, i veli del non detto.

La realtà ci porta ricorrenti e frequenti progetti di cambiamento o di formazione dove non è stata svolta diagnosi, non è stato chiarito veramente l’obiettivo forte e sottostante, o vengono usati strumenti sottodimensionati rispetto alla portata della sfida. Il fallimento, in questi casi, è dietro l’angolo.

Il modello X-Y (analisi del divario tra stato attuale X e stato ideale Y), è necessario per fare chiarezza sulla situazione, esamina le condizioni di partenza del target e la sua destinazione.

Dobbiamo inquadrare la portata reale di un progetto di cambiamento o coaching, il grado di sfida. Quando questa fase manca, il cambiamento diventa superficiale, e ogni azione uno spreco di energie. Direzionarsi verso sfide impossibili può essere divertente, ma occorre saperlo prima.

Riflessioni operative:

  • identificare il grado di sfida e di difficoltà che si cela dietro ad un obiettivo di cambiamento; valutare le nostre risorse e le possibili distorsioni percettive;

  • non sottovalutare la potenza degli ostacoli materiali, politici o ideologici;

  • evidenziare i possibili ostacoli e le armi di cui disponiamo per combatterli o affrontarli.

Buona crescita!

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©Copyright. Vietata la copia o riproduzione non autorizzata. Per contatti. Altri approfondimenti sul volume sono disponibili alla sezione dedicata alla Psicologia, Formazione e Coaching sul sito Studiotrevisani e sul blog Formazione Aziendale, risorse per la Formazione e Risorse Umane.

Fare convergenza: inquadrare la portata della sfida, il “ponte” di cambiamento da produrre e gli strumenti per realizzarlo

© Articolo a cura di: dott. Daniele Trevisani, Studio Trevisani Formazione, Consulenza e Coaching.

Testo estratto dal volume di Daniele Trevisani “Regie di Cambiamento”, Franco Angeli editore, Milano.

L’obiettivo di una regia è l’evoluzione positiva, psicologicamente costruttiva, visibile, percepibile da se stessi e dagli altri, di un individuo o di una organizzazione, diretta verso il suo potenziale e verso la sua autorealizzazione. Può bastare? In effetti no.

L’autorealizzazione è importante ma non sufficiente per chi vive in una organizzazione che ha un fine superiore a quello dell’individuo come singolo.

L’autorealizzazione profonda è tema di sviluppo personale, ma quando entriamo nello sviluppo organizzativo dobbiamo considerare un’ulteriore criticità: la direzione del cambiamento manageriale, per chi opera nelle aziende, deve rispondere a criteri di convergenza rispetto alla visione d’impresa.

Passare da uno stato X ad uno stato Y richiede la costruzione di un ponte, il cui passaggio è composto da passi, spesso piccoli passi. Se non si sa dove andare ogni passo sarà inutile.

Il focusing di quali siano le zone del cambiamento (zona 1, zona 2, zona 3), se già risulta difficili nell’analisi personale, diventa ancora più irto di ostacoli quando in azienda le opinioni sul cambiamento organizzativo sono diversificate, e ognuno vede una sua personale traiettoria e desiderio di cambiamento, spesso in contrasto con le visioni e desideri altrui.

Far emergere queste divergenze è un passaggio fondamentale per regie di intervento efficaci nelle aziende. Non farle emergere significa farvi i conti successivamente, e inesorabilmente, a progetto già avviato.

Fare cambiamento richiede strumenti d’impatto e convergenza di intenzioni. L’impatto deriva dalla potenza degli strumenti adottati, e dalla loro focalizzazione verso il risultato. La potenza di una luce laser è tale poiché tutte le particelle di luce convergono nella stessa direzione, e permettono alla luce di tagliare persino l’acciaio.

Nessuna singola tecnica (nella maggior parte dei casi) ha la stessa potenza – metaforicamente parlando – di una luce laser. L’attenzione va posta quindi alla convergenza di diversi strumenti verso il risultato atteso.

Nella persona, significa porsi il problema di come avanzare in una progressione di obiettivi, con convergenza di strumenti e di tecniche.

Può esservi una tecnica che sensibilizza e riscalda, una tecnica successiva che produce avanzamento ulteriore, e una tecnica finale che taglia definitivamente la testa al problema. Una singola tecnica difficilmente attuerà da sola l’intero percorso.

Riflessioni operative:

  • far convergere più tecniche di cambiamento contro il target di cambiamento;

  • ampliare il repertorio di tecniche entro le quali attingere, anche ricorrendo a strumenti provenienti da altri settori aziendali o strumenti interdisciplinari;

Nell’impresa, fare RME collettivo (ricentraggio collettivo delle energie di una squadra) significa portare le persone a diventare team, un team che persegue obiettivi in cui crede fino in fondo, e non solo con una adesione di facciata. L’impresa è una sinergia di persone diverse i cui obiettivi convergono, non deve essere una sommatoria di individui che perseguono obiettivi personalistici o meramente egoistici, scollegati ad una visione d’insieme.

Riflessioni operative:

  • valutare se tra i decisori aziendali esiste vera adesione verso gli obiettivi di cambiamento;

  • far emergere le divergenze sottostanti;

  • avviare azioni di sensibilizzazione e persuasione sui benefit attesi;

  • forzare una scelta di campo, una decisione, una presa di posizione.

Lo stato di partenza di una organizzazione o individuo, e lo stato di arrivo, sono sempre diversi, e la nostra necessità e quella di capire il differenziale che ci aspetta, il grado di sfida.

Seconda definizione: cambiamento e formazione consistono in azioni che ambiscono a produrre un forte differenziale tra stato X (pre-intervento) e stato Y (post-intervento) nel soggetto/sistema target.

Il cambiamento volontario contiene un elevato grado di sfida.

Chiunque opera sul cambiamento, tra cui formatori, insegnanti, terapeuti, coach, consulenti, manager, politici, ricercatori, ha “sbattuto” prima o poi il naso contro risultati insufficienti, resistenze, insuccessi. Ogni consulente sa che le azioni che hanno e mantengono un forte impatto anche a distanza di anni si contano sulle dita di una mano, e dietro ciascuna si nascondono sfide, e un enorme impegno di energie mentali e fisiche.

Le persone che non conoscono insuccessi probabilmente non hanno mai osato, o hanno sempre lavorato su terreni morbidi. Il cambiamento importante, significativo, richiede invece una certa dose di coraggio, in chi lo facilita e in chi ne è cliente.

Spesso, il coraggio è quello di far luce veramente e senza ipocrisie su quale sia la reale situazione di partenza (fare una buona diagnosi, far luce vera su “ciò che è”), su quale sia la reale situazione desiderata o di arrivo, e sulle risorse necessarie per produrre il salto o colmare il gap. Significa, anche, scoperchiare le incongruenze, le dissonanze, i veli del non detto.

La realtà ci porta ricorrenti e frequenti progetti di cambiamento o di formazione dove non è stata svolta diagnosi, non è stato chiarito veramente l’obiettivo forte e sottostante, o vengono usati strumenti sottodimensionati rispetto alla portata della sfida. Il fallimento, in questi casi, è dietro l’angolo.

Il modello X-Y (analisi del divario tra stato attuale X e stato ideale Y), è necessario per fare chiarezza sulla situazione, esamina le condizioni di partenza del target e la sua destinazione.

Dobbiamo inquadrare la portata reale di un progetto di cambiamento o coaching, il grado di sfida. Quando questa fase manca, il cambiamento diventa superficiale, e ogni azione uno spreco di energie. Direzionarsi verso sfide impossibili può essere divertente, ma occorre saperlo prima.

Riflessioni operative:

  • identificare il grado di sfida e di difficoltà che si cela dietro ad un obiettivo di cambiamento; valutare le nostre risorse e le possibili distorsioni percettive;

  • non sottovalutare la potenza degli ostacoli materiali, politici o ideologici;

  • evidenziare i possibili ostacoli e le armi di cui disponiamo per combatterli o affrontarli.

Esponiamo un caso di problema con grado di sfida impossibile, se attuato con strumenti normali: contare i pallini neri nella figura. I nostri sistemi percettivi ci illudono, poiché i pallini, che appaiono e scompaiono, non esistono1. Capire se una sfida è possibile o impossibile è uno scopo delle regie, così come il rendersi conto di quali meccanismi percettivi ci illudono o distorcono.

1 Fonte: Eyetricks.com

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©Copyright. Vietata la copia o riproduzione non autorizzata. Per contatti. Altri approfondimenti sul volume sono disponibili alla sezione dedicata alla Psicologia, Formazione e Coaching sul sito Studiotrevisani e sul blog Formazione Aziendale, risorse per la Formazione e Risorse Umane.

Principio della distinzione tra ascolto e persuasione

© Articolo a cura di: dott. Daniele Trevisani, Daniele Trevisani, Formatore, Consulenza e Coaching. Testo estratto dal volume di Daniele Trevisani “Strategic Selling. Psicologia e Comunicazione per la vendita”, Franco Angeli editore, Milano, 2011

E’ verissimo che un “ascolto finalizzato” ha anche lo scopo di capire meglio uno scenario e fare una proposta migliore.

Ma così non è sempre. Molti confondono questa fase di ascolto con una fase da fare il più in fretta possibile, e magari anche saltare, per poi “inondare” l’altro di informazioni e dati, sperando di convincere.

Dobbiamo assolutamente distinguere tra attività comunicativa di ascolto, e attività comunicativa finalizzata a persuadere. Se confondiamo i due piani, soprattutto senza rendercene conto, avremo compiuto un grave errore comunicativo.

La tecnica della vendita avanzata evolve verso una dinamica di rapporto sempre più consulenziale, dove diventa fondamentale la diagnosi (ascoltare e capire) prima ancora della persuasione pura (esprimersi e convincere).

La complessità dei mercati e degli scenari ci obbliga a sviluppare le capacità di essere attenti ed empatici (capire l’altro), condurre diagnosi del cliente, dell’interlocutore, della situazione.

Questo produce un forte cambio di paradigma, dove prima erano fondamentali le capacità espressive (parlare), diventano essenziali le competenze di ascolto, di diagnosi (saper ascoltare, capire), e quindi le competenze progettuali (studiare e costruire soluzioni basate sulla diagnosi).

Sapere di avere buona capacità di analisi inoltre aumenta la sicurezza nella fase di comunicazione e produce un’immagine di maggiore autorevolezza e assertività. Questo si traduce in un forte incremento della capacità comunicativa e negoziale.

Tutto ciò non è semplice. Ma non è ancora abbastanza.

La fase di analisi e ascolto richiede il ricorso a:

  • domande aperte,
  • domande chiuse,
  • domande di precisazione,
  • riformulazioni e verifiche di comprensione,
  • riepiloghi, sommari,
  • rispecchiamento dei contenuti.

Le domande devono essere poste solo dopo che si sia creato lo spazio psicologico per farle, chiedendo il permesso al cliente di porgli alcune domande che servono per poter realizzare proposte sensate.

Durante la fase di analisi è essenziale il ricorso alla carta e penna per prendere appunti, sotto forma di parole chiave, ed un precedente allentamento alle tecniche di memorizzazione, intervista e Analisi della Conversazione (Conversation Analysis, CA).

I due livelli delle domande: domande interiori e doman­de esterne

Tutti noi abbiamo curiosità e dubbi, che però raramente esprimiamo. A volte non lo facciamo per pudore (quante volte fai sesso in un mese? = invasione dello spazio psicologico altrui), altre volte per titubanza strategica (vorrei chiedergli quanto sono disposti a pagare ma non lo faccio per timore che mi dicano una bugia sulla quale poi non saprei come argomen­tare), e per tante altre ragioni.

Un’operazione fondamentale è distinguere tra:

  • domande interiori: quello che vorremmo davvero sapere, quello che abbiamo bisogno di sapere;
  • domande esteriori: le mosse conversazionali che poniamo in essere, i modi con i quali arriviamo ad ottenere quelle informazioni.

Le attività connesse alle due domande:

  • domanda interiore: bisogni informativi di base, la domanda reale che ci stiamo ponendo e a cui vorremmo risposta (es.: quanti soldi avete a disposizione?);
  • domanda esteriore: la domanda che è adeguata e consentita ad un certo stato di relazione, in base al grado di familiarità con il soggetto, di trasparenza comunicativa, di tempo disponibile (es.: avete già fissato un budget per questa iniziativa?)

Come ho esposto nel volume “Negoziazione Interculturale”, l’ascolto è una delle abilità più critiche della negoziazione e della vendita. Lo stereotipo classico del venditore intento a “parlare sull’altro”, a “vincere nella conversazione”, ad avere sempre l’ultima parola, è sbagliato.

L’approccio empatico prevede una concezione opposta: ascoltare in profondità per capire la mappa mentale del nostro interlocutore, il suo sistema di credenze (belief system), e trovare gli spazi psicologici per l’inserimento di una proposta.

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Principio della distinzione tra ascolto e persuasione

© Articolo a cura di: dott. Daniele Trevisani, Studio Trevisani Formazione, Consulenza e Coaching.- Testo estratto dal volume di Daniele Trevisani “Strategic Selling. Psicologia e Comunicazione per la vendita”, Franco Angeli editore, Milano, 2011

La tecnica della vendita avanzata evolve verso una dinamica di rapporto sempre più consulenziale, dove diventa fondamentale la diagnosi (ascoltare e capire) prima ancora della persuasione pura (esprimersi e convincere).

La complessità dei mercati e degli scenari ci obbliga a sviluppare le capacità di essere attenti ed empatici (capire l’altro), condurre diagnosi del cliente, dell’interlocutore, della situazione.

Questo produce un forte cambio di paradigma, dove prima erano fondamentali le capacità espressive (parlare), diventano essenziali le competenze di ascolto, di diagnosi (saper ascoltare, capire), e quindi le competenze progettuali (studiare e costruire soluzioni basate sulla diagnosi).

Sapere di avere buona capacità di analisi inoltre aumenta la sicurezza nella fase di comunicazione e produce un’immagine di maggiore autorevolezza e assertività. Questo si traduce in un forte incremento della capacità comunicativa e negoziale.

Tutto ciò non è semplice. Ma non è ancora abbastanza.

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©Copyright. Vietata la copia o riproduzione non autorizzata. Per contatti. Altri approfondimenti sul volume sono disponibili alla sezione dedicata alla Vendita Strategica sul sito Studiotrevisani e sul blog Strategic Selling, risorse per la formazione vendite.

RME e sovraccarico mentale: focalizzazione vs. multitasking

© Articolo a cura di: dott. Daniele Trevisani, Studio Trevisani Formazione, Consulenza e Coaching.

Testo estratto dal volume di Daniele Trevisani “Regie di Cambiamento”, Franco Angeli editore, Milano.

Troppo spesso notiamo (in noi e negli altri) la mente vagare alla ricerca di un numero impossibile di traguardi da raggiungere. Il principio RME richiede la disaggregazione di fasi specifiche di vita e di progettualità, con la dedizione totale a “ciò che conta” in un certo periodo della propria vita o della vita dell’azienda, sviluppando la capacità di posticipare ogni altro progetto.

Se un manager o chiunque altro nella vita civile pretende di “tenere in piedi” troppi progetti significativi, finisce per pagarne le conseguenze con il consumarsi e abusare delle proprie energie fisiche.

Il principio e le tecniche di RME intendono riportare equilibrio tra obiettivi, ambizioni, ed energie disponibili nell’individuo.

Le azioni di RME sono finalizzate a distinguere il core targeting – gli effetti desiderati cui puntare – dalle false priorità, falsi target (fake targets) o assorbitori di energie (absorbers).

Lo stesso principio viene applicato anche alle aziende, con forti operazioni di retargeting delle priorità aziendali, complessive o di intere aree.

Nelle tecniche di RME è essenziale ribadire l’importanza della concentrazione mentale.

Come possiamo notare nello schema, la fine del trimestre 2 vede il tentativo di conclusione di un progetto, e la contemporanea partenza di altri due progetti. Questo produce un sovraccarico e la perdita di efficacia su tutti i progetti.

Condizione di sovraccarico delle energie mentali

Fare RME significa anche impostare e inquadrare alcuni end-state (stati di arrivo) che possono aiutarci a definire conclusa una certa operazione o progetto.

In termini tangibili, la consegna di un libro entro una data è un end-state, così come l’uscita sul mercato di un nuovo prodotto. In termini intangibili, possiamo evidenziare come end-state esemplificativi la serenità ritrovata in famiglia, dopo un percorso di terapia familiare, o la costruzione di un atteggiamento vincente in un team aziendale o agonistico.

Ciascuno di questi end-state deve trovare precisi indicatori di verifica.

Gli end-state sono affermazioni di verità basate su proposizioni verificabili, anche quando trattano aspetti intangibili. Ad esempio, (1) “cenerò con la mia famiglia senza che avvengano litigi a tavola”, e (2) “mi alzerò da tavola felice” sono due indicatori o proposizioni misurabili, la prima tramite osservazione, la seconda tramite autoanalisi del proprio sentimento in un certo momento del tempo.

In un team agonistico si può verificare con che spirito la squadra scende in campo, o come gestisce una situazione di svantaggio o inferiorità, se con rassegnazione o come sfida, e valutare quali indicatori ce lo confermeranno.

Se una nuova area di interessi si affaccia e pretende attenzione, prima che la linea di azione strategica finalizzata al target abbia prodotto i propri effetti, le energie mentali iniziano a disperdersi e viene meno non solo il progetto iniziale ma anche tutti i progetti successivi.

La morte di molti progetti – al di là di eventuali cattive impostazioni, o loro scarsa utilità – si trova nella dispersione di energie che accade nella normale vita lavorativa e quotidiana.

Perché le persone e le imprese si impegnino su più fronti di quanti riescono a sostenere realmente è venato di mistero. Alcune spiegazioni sono ritrovabili nella sindrome da arrivismo cronico che pervade le società occidentali, o nella volontà di riscatto e di successo che abbaglia la ragione e frena la ricerca di un equilibrio interiore.

Contro questo trend, le regie devono lottare per riportare un sano principio di tendenza al monotasking (impegnare la mente su un progetto cardine alla volta o su un pensiero prioritario). Questo significa anche contribuire al ripudio del multitasking mentale forzato, e supportare il ricentraggio delle energie mentali verso pochi ma significativi target di cambiamento ed evoluzione.

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Il ricentraggio delle energie mentali, il processo di RME (Retargeting Mental Energy™)

© Articolo a cura di: dott. Daniele Trevisani, Studio Trevisani Formazione, Consulenza e Coaching.

Testo estratto dal volume di Daniele Trevisani “Regie di Cambiamento”, Franco Angeli editore, Milano.

Esiste un’area di lavoro dove l’impegno trova sempre un riscontro – in azienda ma anche nello sviluppo personale – il ricentraggio delle energie mentali, o RME (Retargeting Mental Energy™).

Per RME intendiamo una serie di attività di focusing (localizzazione) e positioning (posizionamento) dell’uso delle proprie energie mentali.

Le attività di retargeting vanno dal riconoscere dove stiamo impegnando le nostre forze psicologiche, sino al rivedere le priorità, scartare attività e tempi estranei ai nostri processi vitali o fare piazza pulita di vecchi obiettivi e trovarne di nuovi.

Questo significa anche identificare i distrattori (attività o persone che ci decentrano rispetto all’obiettivo) e gli absorbers (attività assorbenti energie), per riposizionarle nel tempo e nello spazio.

Riflessioni operative:

  • ricentrare le proprie energie mentali su pochi target significativi;

  • riconoscere i falsi target ed evitarli;

  • eliminare le attività concomitanti che richiedono energie anziché ricaricarle;

  • riconoscere quando si avvia il multitasking (assorbimento di energie su più fronti) ed evitarlo ancora prima che si radichi concretamente;

  • ri-scoprire la gioia della concentrazione focalizzata su pochi obiettivi alla volta.

Le sole attività di retargeting possono ridurre drasticamente il livello di ansia e di stress, prodotto molto spesso dall’iperaccumulo di obiettivi e desideri accorpati in tempi troppo stretti e irragionevoli.

Uno dei motivi che produce l’inefficienza personale e aziendale – ma anche patologie come ansia e stress – si ritrova nel principio errato secondo il quale le persone dispongano di energie incondizionate, infinite e sempre attive.

La realtà con la quale dobbiamo fare i conti è invece quella che vede le persone come proprietarie di energie mentali condizionate (producibili solo a certe condizioni), non infinite, limitate e bisognose di rigenerazione, disponibili per tempi circoscritti e non attivabili meccanicamente (si pensi solo all’energia dell’entusiasmo e di quanti fattori servono per produrle realmente e non falsamente). Per questo le energie mentali costituiscono merce preziosa da trattare con cura. Le attività di retargeting possono, in sé, rappresentare uno degli strumenti più forti di una regia e di qualsiasi processo di sviluppo.

Principio 2 – Principio di RME (Retargeting Mental Energy™)

    Il cambiamento positivo viene favorito dalle seguenti operazioni:

  • mappatura e identificazione delle aree critiche su cui lavorare, e degli stati obiettivo (end-state) su cui centrare la focalizzazione;

  • ritarare le energie mentali sulle priorità e mantenere la concentrazione su end-state positivi (Retargeting Mental Energy™).

    Il cambiamento viene bloccato o ostacolato da:

  • mappatura confusa, imprecisa o inesatta delle aree critiche e end-state;

  • dispersione di energie mentali su falsi target, su distrattori e absorbers (attività assorbenti) estranei alle aree di focusing.

Il processo di RME (Retargeting Mental Energy) richiede la più assoluta concentrazione e dedizione ad “un progetto alla volta”, sulle priorità che contano.

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Dove si colloca l’utilità dei prodotti: risoluzione, omeostasi, anticipazione

© Articolo a cura di: dott. Daniele Trevisani, Studio Trevisani Formazione, Consulenza e Coaching.

Dal volume Psicologia di Marketing e Comunicazione. Pulsioni d’acquisto, leve persuasive, nuove strategie di comunicazione e management. Franco Angeli editore, Milano.

Affinché avvenga un acquisto, è necessario che l’oggetto del desiderio svolga una funzione positiva sull’orizzonte psicologico del cliente. Le indagini sul campo svolte dall’autore hanno permesso di evidenziare tre proprietà distinte riepilogabili come segue:

(1) prevenire problemi che il soggetto ha già: il prodotto agisce come risolutore di un problema esistente, un problema che ha già iniziato ad agire sul campo psicologico del soggetto;

(2) mantenere situazioni positive: in questo caso, il prodotto ha una funzione di “manutenzione” o consolidamento di situazioni esistenti;

(3) agire per arrestare una minaccia futura e prevenirla: in questo caso, il prodotto viene acquistato per via della sua capacità percepita di arrestare minacce future, incombenti, che hanno una certa probabilità di verificarsi e mettono in pericolo la tranquillità psicologica del cliente.

Trattare le pulsioni d’acquisto significa, soprattutto, capire che posizione occupa il prodotto all’interno dello spazio/tempo del soggetto, identificare quale funzionalità il prodotto assume rispetto alla prospettiva temporale del consumatore/cliente.

Le tre macro-categorie di valori/proprietà di prodotto, possiedono una sostanziale differenza data dal tipo di orizzonte temporale sul quale esso agisce.

Se trasponiamo l’analisi al livello della vendita aziendale, le domande sottostanti sono – indicativamente – le seguenti:

  • Quali sono i problemi che l’azienda vive oggi? (analisi risolutiva).

  • Quali sono le situazioni attualmente positive di quest’azienda? (analisi omeostatica).

  • Quali sono i problemi futuri da prevenire? (analisi preventiva).

Queste domande sono assolutamente preliminari. Infatti, per ciascuna area, è necessario attivare un grado di introspezione superiore e cogliere il dettaglio della fonte pulsionale.

Per quanto riguarda il quadrante futuro, esisteranno pulsioni più forti se i problemi hanno una elevata probabilità di manifestarsi, ed un impatto sull’azienda estremamente negativo. Ad esempio, il timore della perdita dei migliori tecnici (i quali portano alla concorrenza i segreti industriali) può essere il movente fa scaturire la necessità di creare un piano motivazionale per il personale. Oppure ancora, il timore della perdita verso la concorrenza dei migliori funzionari commerciali (i quali trasferiscono verso di essa l’intero parco clienti e il patrimonio di conoscenza e contatti). Questi problemi assumono rilevanza maggiore rispetto ad accadimenti futuri meno probabili o meno gravi sul piano dell’impatto.

Una buona analisi temporale non può fermarsi all’esame superficiale delle risposte ma deve andare in profondità, alla ricerca dei veri moventi psicologici che spingono il decisore ad agire o non agire.

Le implicazioni per la comunicazione sono immediate: occorre sviluppare strategie persuasive che attacchino una o più leve temporali.

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