ricerche e stimoli - Dott. Fabio Trevisani

Le scelte di fondo sulla modalità di acquisto

di: dott. Daniele Trevisani, www.studiotrevisani.it 2011, published in European Marketing Psychology Journal (EMPJ), Aug 2011

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Per molti beni e servizi il consumatore oggi può scegliere la modalità di acquisto. Questo produce una maggiore gamma di concorrenza, amplia le scelte, e crea da un lato maggiore libertà, ma dall’altro maggiore confusione, maggior tempo necessario ad orientarsi. In molte scelte di mercato il cliente deve oggi porsi diverse domande:

La concorrenza tra prodotti e marchi: brand competition. Esempio: voglio una bibita, scelgo una Pepsi o una Coca?
La concorrenza tra luoghi di acquisto: point-of-sale competition. Esempio: ho già deciso di acquistare un computer portatile marcato XYZ, ma devo scegliere se comprarlo presso il negozio informatico all’angolo, o in un grande ipermercato, considerando fattori quali le distanze dalla mia abitazione, i prezzi dei diversi punti vendita, le garanzie e numerosi altri elementi.
La concorrenza tra modalità di acquisto: way-of-buying competition. Esempio: voglio dedicare un pomeriggio allo shopping. Andrò al mercato o in un grande centro commerciale? Questo stato di concorrenza riguarda il tipo di relazione di acquisto e di esperienza di acquisto ricercata.

Fig. 6 – Analisi del comportamento di acquisto in funzione delle modalità

In termini di way-of-buying, per molti beni siamo di fronte alla possibilità di compiere l’acquisto in luoghi diversi: dal supermercato al mercatino locale, dall’acquisto in un sito di e-commerce alla visita diretta presso il produttore.

La concorrenza in questo stadio riguarda prevalentemente i vissuti d’acquisto (relational competition). È basata sulle relazioni umane, sul modo desiderato di vivere il tempo, sulla natura delle relazioni personali che desidero avere durante l’esperienza stessa di acquisto

Nel caso della concorrenza sul way-of-buying, entrano in gioco elementi altamente personali, quali:

Il bisogno di informazione: quale grado di assistenza desidero nell’acquisto? Sono completamente autonomo e dispongo di tutti gli elementi per scegliere correttamente, oppure vorrei disporre di un consulente che mi aiuti e guidi nel momento di acquisto, dandomi informazioni e consigli? Se sono in un negozio di scarpe sportive, il commesso è in grado di aiutarmi a scegliere il modello che tecnicamente si adatta al mio bisogno? Es: corro sullo sterrato, a velocità medio-alte, pesando 80kg – qual è la scarpa adatta per me? Una qualsiasi? No. Il commesso sa diventare consulente? Ma sa anche capire se in quel momento desidero assistenza o preferisco fare da solo? Sa percepire il cliente? Possiede abilità di diagnosi relazionale istantanea, abilità di customer perception?
Lo scenario e l’ambiente: ciò che contorna l’atto di acquisto stesso. Ad esempio, acquistare abbigliamento per Andrea non è equivalente ad “approvvigionarsi”, ad Andrea piace fare acquisti in piazza, ama il centro storico e il passeggio, desidera incontrare persone, vedere e farsi vedere. Paola invece non sopporta l’esibizionismo d’acquisto (fare “shopping in centro”, per lei, è un’ostentazione insopportabile), preferisce un negozio specializzato in un grande centro commerciale, dove l’elemento fondamentale sia il prezzo ridotto e la gamma ampia. Paola non fa shopping. Paola si rifornisce di ciò che le serve.
L’elemento umano e socializzante: le persone che voglio o non voglio incontrare durante l’acquisto. Preferisco un acquisto che mi permetta anche di dialogare e socializzare con un venditore/consulente, oppure preferisco non avere alcuna interazione sociale – o il minimo possibile – durante l’acquisto? Preferisco fare un ordine su un sito web o catalogo postale, o mi piace la possibilità di vivere relazioni sociali? Voglio essere “lasciato in pace”, o voglio essere “coccolato, curato e custodito”?

Ad ogni scelta si associano concezioni della vita specifiche. La concezione della vita (Weltanschauung) è un concetto cardine dell’antropologia culturale, e si riferisce al modo di concepire se stessi, gli altri, l’ambiente che ci circonda.

L’antropologia di marketing deve quindi considerare come centrale anche il modo di acquistare (way-of-buying), e le valenze culturali che vi si associano.

1.1.1. Implicazioni aziendali

La prima forte implicazione per le aziende è la seguente: non dobbiamo sottovalutare il fatto che il cliente finale o il buyer aziendale sono sempre più attenti alla componente relazionale dell’atto di acquisto.

Quando cresce la concorrenza di prodotto, il cliente è molto più sensibile al modo con il quale viene ascoltato, al grado con cui viene seguito (se questo è un suo desiderio), alle informazioni che accompagnano l’acquisto, alle esperienze di acquisto, a come vuole trascorrere il tempo durante l’acquisto.

Anche a livello aziendale – nel business-to-business – il buyer analizza inconsciamente il fornitore cercando di capire se il venditore sia adatto a sostenere una relazione di qualità, ancor prima di divenire apportatore di prodotti e servizi. Nel vissuto psicologico del buyer agisce un pensiero: “Non cerco merce, cerco un fornitore”. Sono due cose diverse. Per il cliente, è essenziale capire con chi sta avendo a che fare.

Alcune domande latenti che il buyer si pone nei riguardi del rapporto con un potenziale fornitore:

Mi creerà problemi? Hanno creato problemi ad altri? Che tipo di azienda è?
Sarà un piacere lavorare con quest’azienda? Come lavorano?
Scapperanno o saranno presenti quando avrò bisogno?
Posso presentare tranquillamente questi fornitori ai miei superiori e ai colleghi? Mi faranno fare bella figura?

Prima dell’analisi del prodotto, prima dell’analisi del prezzo, il buyer attua un’analisi del soggetto stesso, dell’esperienza di acquisto che il soggetto gli propone, del tipo di rapporto che dovrà vivere. Questa componente relazionale è intrinsecamente correlata alla natura dell’essere umano, al suo bisogno di evitare problemi e trovare un equilibrio nelle relazioni personali.

Le aziende che sapranno cogliere la nuova dimensione del way-of-buying marketing avranno un deciso vantaggio competitivo sulla concorrenza e produrranno un elevato grado di soddisfazione per i propri clienti. Sapranno inoltre scegliere attivamente i propri clienti, in base all’adattabilità reciproca.

Principio 1 – Capacità di differenziazione nei contenuti della relazione azienda/cliente

Il successo aziendale dipende:

dalla capacità di capire i desideri del cliente-target in merito all’esperienza di acquisto ideale e di relazione ideale che il cliente apprezza;
dalla capacità di differenziarsi rispetto al way-of-buying, offrendo una relazione di alta qualità, diversa rispetto a quella che altri impongono o propongono al cliente, maggiormente incentrata sul clima di acquisto che il cliente desidera;
dalla capacità di capire cosa stia realmente cercando il cliente (ascolto profondo, deep listening) e quale grado di personalizzazione erogare (tailoring);
dalla capacità di selezionare clienti in grado di apprezzare la differenza relazionale (capacità di selezione e attrazione di un parco clienti “scelto” e non “subìto”) – clienti con i quali si possa creare sintonia sul modo di operare.

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Articolo copyright by Dott. Daniele Trevisani, www.studiotrevisani.it 2011, published in European Marketing Psychology Journal (EMPJ), Aug 2011

Co-branding e associazione tra marchi: analisi nel mercato del trasporto aereo

Volando verso il successo. Casi di co-branding aereo di fine Novecento

di: Manuela Fragale. Postfazione di Daniele Trevisani

Oltre un decennio fa nel contesto ipercompetitivo caratterizzato dalla “battaglia delle marche” – che ha provocato, come reazione, il successo di prodotti anonimi e a buon mercato – si inseriva il co-branding: una soluzione marketing-based, consistente in un accordo laterale, utilizzata da molte aziende per prevenire l’abbandono dei propri prodotti e servizi in favore di equivalenti a costi ridotti e unbranded. La strategia di co-branding definita, in maniera semplice ma efficace, come l’uso congiunto di più brand names nell’offerta di un singolo prodotto o servizio, consiste, più precisamente, nell’associazione di una marca primaria e di una marca secondaria ed è utilizzata per incrementare le vendite della marca primaria valorizzandone la valutazione da parte dei consumatori. La strategia di co-branding è considerata, dal management, anche in grado di influenzare l’investimento sostanziale finalizzato a consentire alle proprie marche l’accesso a nuovi mercati. Perciò, nell’effettuare una azione di co-branding devono essere tenute presenti le seguenti raccomandazioni:

guardare al proper fit. Se i prodotti/servizi dell’azienda alleata forniscono un forte complemento, il co-branding indirizza il prodotto ad un nuovo segmento di mercato o ne rinforza il valore nei segmenti-obiettivo esistenti.
anelare ad alleanze che consegnino una autorevole proposizione di valore. In tutti gli accordi di co-branding è importante assicurare che il prodotto o servizio risultante fornisca autorevole valore ai consumatori.
assicurarsi che la marca riceva una buona esposizione sul packaging, in pubblicità, e negli altri mezzi usati per promuovere i prodotti/servizi.

Parlare di azioni di co-branding sic et simpliciter non è, però, esatto; più correttamente si deve effettuare una fondamentale distinzione tra le due tipologie fondamentali in cui le stesse azioni si articolano: il make-in (anche detto ingredient co-branding nel settore food) e il joint advertising (imperniato sulla complementarità tecnica o sulla complementarità simbolica). (1)

Azioni di make-in di fine Novecento

La tipologia di co-branding nota con il nome di make-in (2) riposiziona un prodotto di marca usando una marca esistente caratterizzata da associazioni complementari di attributi, valorizza le prominenze percepite dell’attributo, valorizza i livelli di performance del concetto di marca originale o primario. Più forte è il legame che unisce la marca alla categoria di prodotto nella mente del consumatore, più probabilmente i consumatori riconoscono la marca, ricordano la marca con e senza spunti, collocano la marca nel consideration set. (3) Il panorama pubblicitario di fine Novecento mostrava interessanti spunti di riflessione in merito alle politiche di co-branding, in generale, e, in particolare, alla tipologia definita make-in. Soprattutto, a destare curiosità nel pubblico, erano gli spot di alcune compagnie aeree che, per migliorare la propria redditività, avevano pensato di ricorrere alla pubblicità in modo originale: non esibendola a bordo ma mettendola in bella mostra sulle fusoliere dei propri aeromobili. Infatti, con una pellicola plastica ultraresistente venivano applicati sulle fusoliere i vari messaggi pubblicitari, contraddistinti da colori forti e letterings visibilissimi, molto chiari e spiccati. Questa forma di make-in, particolarmente adatta per campagne estremamente mirate e di durata piuttosto breve, venne adottata con successo da Alitalia, Crossair, Cathay Pacific, British Airways. Alitalia esordì in questa pratica con la campagna co-branding assieme alla Perugina, adottando un look certamente suggestivo: il blu del cielo stellatissimo (habitat ideale dell’aereo, tipico del package di Baci Perugina) e il messaggio “Baci dall’Italia, Baci da Alitalia”. Assonanze fonetiche, richiamo emotivo immediato in un luogo, l’aeroporto, nel quale il saluto di arrivederci o di benvenuto può essere sottolineato con il dono “Baci Perugina” o, comunque, aumenta l’incisività del messaggio. Ecco, dunque, gli effetti: per Baci Perugina, un ritorno di “visibilità” anche (o soprattutto) all’estero; per Alitalia, una connotazione di affettuosità e gentilezza nell’accogliere i passeggeri con dei Baci Perugina, in un tenero e confortevole abbraccio. Dopo il successo della prima campagna di co-branding, Alitalia pensò di insistere – nelle rotte intercontinentali per USA, Sud America, Estremo Oriente e Australia – avvolgendo le fusoliere dei suoi jumbo-jets (trasformate, per l’occasione, in giganteschi polsi volanti) in una riproduzione di Aluminium, l’ultimo orologio firmato Bulgari. Nel caso in esame prevalse l’abbinamento del made in Italy, del prestigio dell’arte orafa di Bulgari e dei contenuti tecnologici di quell’orologio. Poi la scelta rimarcata del partner: “Bulgari Aluminium flies with Alitalia”. Elemento importante per Alitalia era la solida cultura del made in Italy dei partners perché tali iniziative di co-branding erano soprattutto operazioni di immagine messe a punto da grandi marche senza pensare a ritorni commerciali immediati. La compagnia aerea svizzera Crossair, filiale di Swissair, si legò, invece, alla campagna Mc Donald’s Hotelplan, allestendo un proprio aeromobile dipinto all’esterno e decorato all’interno con i colori e il marchio di Mc Donald’s. Mc Donald’s tendeva ad essere un linguaggio universale, capace di superare le frontiere nazionali in un costante tendere all’espansione del marchio (specialmente in Europa, dove registra i tassi di crescita più interessanti): dunque, non esisteva miglior partner di Crossair, compagnia giovanissima e con l’aspirazione a superare le frontiere nazionali e a imporsi dapprima in Europa e poi oltreatlantico. Comunanza di intenti e sinergia degli sforzi facilitavano l’affermazione di ambedue i marchi. Di grande effetto fu, poi, la campagna co-branding di Cathay Pacific con Hong Kong. Rilevava innanzitutto la particolarità della pubblicità non di due marchi bensì di un marchio e di una città, quest’ultima richiamata con il suo profilo sulla fusoliera di un Boeing 747; poi, in modo indiretto, la pubblicità ad Hong Kong come essenza dell’economia più libera del mondo e al suo dinamismo. Il profilo di Hong Kong richiama quello di una chiave: la chiave del successo in campo finanziario, nelle comunicazioni, nei trasporti. In certo senso era obbligata, quindi, la scelta di Cathay Pacific (compagnia leader nei trasporti aerei per questa destinazione e per l’Estremo Oriente in genere, caratterizzata da elevato dinamismo ed efficienza) per l’abbinamento nel make-in. Infine, il caso che coinvolgeva gli aeromobili Concorde di British Airways. Il Concorde era uno splendido esempio di straordinaria ingegneria, ma la sua redditività era terribile, tanto da costringere al pagamento di biglietti di importo stratosferico e alla portata di una ristretta cerchia di clienti ricchissimi. Partendo da questi presupposti, British Airways si impegnò nella ricerca della clientela più ricca in assoluto: gli arabi degli Emirati. E lo fece mentre Pepsi Cola cercava di penetrare negli stessi mercati. L’occasione spinse i due marchi all’intesa con finalità di ritorni commerciali immediati. (4)

Azioni di joint advertising di fine Novecento

Secondo la scuola concorrenziale (o informativa) i messaggi pubblicitari svolgono un’azione informativa riguardo agli attributi ed alle caratteristiche dei prodotti, incrementano il grado di conoscenza dei consumatori rendendoli più sensibili al prezzo, abbassano le barriere all’entrata e facilitano l’ingresso di nuovi competitori in un settore. Di conseguenza, all’interno del settore restano solo le imprese efficienti. Se si accetta tale teoria, si comprende pienamente il ruolo svolto dal joint advertising. Esso si basa sulla complementarità tecnica quando, enfatizzando gli attributi funzionali delle marche coinvolte, consente di dimostrare che i loro prodotti sono efficaci (ed efficienti) non solo se utilizzati singolarmente ma anche se utilizzati insieme a prodotti complementari. Il joint advertising basato sulla complementarità simbolica, invece, mira a enfatizzare quelle caratteristiche della marca capaci di destare una risposta emotiva nei consumatori. Il joint advertising è particolarmente vantaggioso per le nuove marche e per le marche che entrano in nuovi mercati perché consente loro di sviluppare brand awareness e brand knowledge facendo leva sulle forze di alleati già consolidati e sulla divisione dei costi. Per valorizzare le marche con attributi funzionali, è possibile utilizzare due strategie di posizionamento: la “problem-solving specialization” e la “problem-solving generalization”. (5) La prima aumenta il valore della marca rivolgendosi a bisogni più specifici, adattandosi a specifiche situazioni d’uso; è utile quando i prodotti divengono tecnicamente complessi, i bisogni più specializzati, e i mercati più frammentati; consente all’azienda di concentrarsi su un segmento ristretto con maggiore potenziale di profitto. La seconda ha come obiettivo rendere la marca utile attraverso una varietà di situazioni d’uso disparate. Nel campo del joint advertising basato sulla complementarità simbolica si collocava la campagna pubblicitaria Airone-Diesel, mirata a promuovere l’immagine simbolica e ad accentuare le caratteristiche della marca primaria. La compagnia aerea Airone, all’epoca di recente costituzione e tutta improntata al dinamismo e all’affermazione di un’immagine giovane, si legò in joint advertising con Diesel, azienda vicentina produttrice di jeans, abbigliamento casual e accessori. Diesel era già un’azienda di successo, ancorché giovane, caratterizzata da una immagine di buona qualità, presente in più di diecimila punti vendita in oltre ottanta Paesi, entrata a buon diritto nel ristretto numero delle aziende portavoce del made in Italy nel mondo (esportava l’85% della produzione). La sua filosofia di comunicazione si basava su messaggi “soft” privi di violenza e/o arroganza. Considerate queste doti, appare chiara la scelta di Airone: attributi simbolici quasi identici, voglia di misurarsi in un contesto più vasto, con la consapevolezza di potersi imporre anche nella lotta con concorrenti ben più grandi (ma meno agili). E, non a caso, nello spot televisivo si aveva modo di assistere alla dichiarazione di una dirigente Diesel, tranquillamente seduta sull’ala di un aeromobile: “Anche noi voliamo Airone”.

Effetti del co-branding nelle diverse configurazioni

I casi di make-in selezionati, attinenti al settore degli aviotrasporti, dimostrano come marche (apparentemente) molto distanti tra loro possano non soltanto effettuare una campagna pubblicitaria (spot) condivisa ma addirittura attuare una strategia di brand extension composta, che sfocia nella creazione di un bene “unico”, che va sotto il nome della marca primaria ma che racchiude le più rilevanti associazioni di marca collegate alla marca secondaria. Tuttavia, scopo principale resta la decisione di rivolgersi a nuovi segmenti di mercato: per Alitalia-Perugina era rilevante il ritorno di visibilità all’estero; per Crossair-McDonald’s assumeva importanza l’intenzione di affermarsi sia in Europa che oltreatlantico, superando le frontiere nazionali; per British Airwais-Pepsi Cola prevaleva l’intento di penetrare nel mercato “Emirati Arabi” e di conseguire ritorni commerciali immediati; per Cathay Pacific-Hong Kong era fondamentale il rafforzamento nel mercato “Estremo Oriente”. Il caso di joint advertising Airone-Diesel analizzato, anch’esso attinente al settore degli aviotrasporti, metteva in luce la condivisione di attributi simbolici, la scelta di rivolgersi a un target giovane e dinamico più ampio. Tanto dai casi di make-in quanto dai di casi joint advertising scaturiva un processo di elaborazione delle informazioni caratterizzato dal moltiplicarsi degli spunti attuativi e dalla creazione di una pluralità di nodi nel network model, nonché – nell’ambito dei nuovi prodotti – alla produzione di brand nodes originali. Gli spunti attuativi più rilevanti erano, tuttavia, quelli associati alla marca secondaria, la quale, generando un effetto alone, poteva trasferire la propria influenza positiva alla marca primaria o confondere la stessa con l’influenza associata alla marca primaria oppure ancora trasferirla all’intero co-branding. (6)

Conclusioni

È innegabile che il co-branding influenzi la gestione della relazione tra il concetto di marca e l’immagine di marca. Tanto nel make-in quanto nel joint advertising accade che un’azienda desiderosa di sviluppare la propria immagine di marca si appoggi all’immagine di un’altra marca per poi utilizzare diverse strategie di posizionamento atte a incrementare il valore della brand image e ad elevare il livello di utilità della marca in merito a specifiche situazioni d’uso. La condivisione di immagini simili produce: un reciproco rafforzamento delle brand images e la conseguente riduzione dei costi di comunicazione; la percezione che i prodotti complementari possono essere consumati insieme; una migliore comunicazione dell’immagine aziendale e la sensazione che l’azienda si relazioni con i bisogni in senso lato del consumatore. Inoltre, le marche coinvolte nel messaggio pubblicitario condiviso traggono beneficio sia dal proprio incremento di brand loyalty sia dall’incremento di fedeltà delle marche associate. Il make-in – proponendo al mercato prodotti completamente nuovi o miglioramenti nei prodotti esistenti – incoraggia la competizione tra prodotti, l’innalzamento di barriere all’entrata, la concentrazione di mercato, la differenziazione dei prodotti; conseguentemente, accresce la brand loyalty). Dal joint advertising scaturiscono effetti economici e sociali. Gli effetti prettamente economici riguardano il valore delle informazioni all’acquirente, il ruolo dello sviluppo di nuovi prodotti, il supporto dei media l’impatto sui costi di distribuzione, l’effetto sul business cycle, il ruolo nel creare una identificazione di marca, lo sviluppo dell’utilità di marca. Relativamente agli effetti sociali, invece, il joint advertising comunica, informa, attua un processo di pensiero, crea sentimenti che possono influenzare le attitudini e il comportamento.

Post-fazione: l’identità non è una commodity. Di Daniele Trevisani

Uno dei passaggi più trascurati nel co-branding è certamente l’effetto semiotico, la possibilità che un co-branding alteri la percezione del marchio, in positivo o in negativo, cambiandone la “semiosfera”.

Moltissime aziende potrebbero valorizzare al meglio la propria immagine dando maggiore spazio ai fornitori prestigiosi, e ad associazioni che curano valori sociali, o a fornitori specialistici che utilizzano nel realizzare i propri prodotti, e non lo fanno. Con questo atteggiamento, perdono sicuramente occasioni di sviluppo d’immagine importanti.

Altre aziende non tengono in considerazione chi sponsorizzano, cosa sponsorizzano, e che valori sociali sponsorizzano.

L’identità delle imprese non è una commodity, come il grano, l’acqua, o il sale. Qualsiasi azione nella quale il proprio marchio venga associato ad altri, sia in termini di co-branding, o di fornitore, o di cliente, ha impatti e ripercussioni sui quali riflettere ampiamente.

Ricordo il caso personale di una media impresa italiana, che amava definirsi una “piccola impresa di provincia”, senza mai far notare ai propri clienti che questa piccola impresa era il fornitore della Squadra Corse di Ferrari, per alcuni particolari meccanici di alta precisione. Il co-branding, in altre parole, è una dinamica associativa che deve farci riflettere oltre, portarci sul chi siamo, a chi vogliamo associarci, e da chi vogliamo “stare alla larga” nelle nostre associazioni mentali e comunicazioni di ogni livello.

(di: Daniele Trevisani, Fulbright Scholar, Master of Arts in Mass Communication alla University of Florida, www.studiotrevisani.it)

NOTE

(1) Fragale M., 2011, Strategie associative e alleanze strategiche tra marchi: il co-branding. Insieme verso il successo: il co-branding “formato famiglia”, European Marketing Psychology Journal, March.

(2) Shocker A.D., 1995, Positive and negative effects of brand extension and co-branding, Advances in consumer research, vol.22, 432/434

(3) Samu – Krishnan – Smith, 1999, Using advertising alliances for new product introductions interactions between product complementarity and promotional strategies, Journal of Marketing, vol.63, Jan., 57/74

(4) Fragale M., A.A. 1998/99, Le politiche di co-branding. Analisi di casi aziendali, Tesi di laurea, Università della Calabria

(5) Park – Jaworski – Mac Innis, 1986, Strategic brand concept-image management, Journal of Marketing, Oct., 135/145

(6) Fragale M., 2011, Sai con chi ti hanno visto in giro? Implicazioni del co-branding, tra pubblicità, fiducia e associazione tra marchi, European Marketing Psychology Journal, February.

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Note sull’autore

Manuela Fragale è Giornalista Pubblicista e Dottore Commercialista.

Ha conseguito la Laurea in Scienze Economiche e Sociali, a indirizzo economico, presso la Facoltà di Economia dell’Università degli Studi della Calabria, Dipartimento di Organizzazione Aziendale e Amministrazione Pubblica, discutendo la tesi sperimentale in Marketing “Le politiche di co-branding. Analisi di casi aziendali”. Si è specializzata con il Corso di Alta Formazione post lauream “Il giornalismo economico. Comunicare e informare al servizio di giornali, imprese e istituzioni” e con il Corso post lauream “Nuovi media per il giornalismo e la comunicazione pubblica”. Dal 2001 è collaboratrice di diverse testate giornalistiche italiane ed estere, docente di giornalismo economico, responsabile di uffici stampa.

Prohibido Olvidar

Il senso di quello che facciamo: serve davvero sempre “motivare” gli altri?

Desidero proporre in questo spazio aperto un materiale estremamente raro, il diario personale di giovanissimi volontari Italiani (studentesse universitarie ventenni) in una associazione di volontariato con la quale collaboro, attiva soprattutto verso i bambini di strada. Il senso di questa lettura serve per:

per i manager: riposizionarsi, rendersi conto di quanto possa valere la motivazione al “fare”, la dove niente e nessuno paga il tuo tempo, se non la tua coscienza stessa. Questo deve far riflettere molti manager e ognuno di noi rispetto al proprio bisogno di “essere motivati da fuori, sempre e continuamente” opposto ad una capacità di “motivarsi da dentro”, andare avanti a testa bassa là dove sappiamo che un progetto è giusto, senza paura di andare controcorrente.

Credo che se adottassimo il sistema esposto nell’articolo: ne trarremo insegnamenti molto forti su come poter dirigere bene un’azienda. Sui valori qui esposti tornerò perché credo si possa apprendere più da questo decalogo, scritto da poveri e per poveri, che da baroni e professori di Harvard:

C COMPROMISO;
R RESPETTO
E SFUERZO
A AMOR
R RESPONSABILIDAD
T TRABAJO EN EQUIPE
E ESPERANZE E SOLIDARIDAD;

non dimenticare (Prohibido Olvidar): non dimenticare mai che proveniamo storicamente da un medioevo aziendale fatto di schiavitù e ignoranza, di sfruttamento sul lavoro e di chi acquista, di consumatori ignari e privi di potere e cultura, non dimenticare che le aziende senza coscienza sono un danno per tutti e non dimenticare il bisogno di essere diversi.
Non dimenticare mai che miseria sofferenza e povertà dilagano ancora in larga parte del pianeta, e un consumatore attivo è tale (Consum-Attore) anche quando prende coscienza di cosa compra, dove lo compra, da dove viene, chi sta finanziando, che valori sta finanziando.
Non dimenticare mai che il senso di lavorare nella cooperazione o in una qualsiasi “club di senso” il vero e unico collante deve essere connesso a questo valore di fondo reale. In caso contrario, diventiamo tutti delle Commodities.

Un ringraziamento inoltre ad Antonio Greci e Mirian Mansilla per il diario fornito, e alle ragazze volontarie per il valore umano e il coraggio di essere a contatto con il mondo vero, che i media tradizionali nascondono dietro a reality e anestetici culturali.

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02-03-2011

Diario argentino 2011 di tre studentesse volontarie di “Mateando” [I, II e III puntata]

di Eleonora, Vincenza e Arianna *

* – Diario dell’esperienza di studio e volontariato di tre studentesse dell’Università di Ferrara – Eleonora Trevisan, Arianna Sermonesi, Vincenza Cicciopastore – a Escobar (Argentina) per l’associazione ferrarese Mateando (http://www.mateandoargentina.com/).

[Argentina – 14 marzo 2011 – III puntata]

IL GUSTO DI SAPER ASCOLTARE “L’ALTRO” – Nel tardo pomeriggio siamo stati a visitare a Garin una struttura dove il volontariato riesce a coprire i bisogni di circa 100 famiglie. Qui il volontariato è profondamente vissuto e sentito, abbiamo conosciuto il presidente di questo centro sociale (il signor Umberto), uomo dotato di grande profezia nel riscatto sociale e nella speranza di un miglioramento futuro nelle condizioni di vita di questa gente. L’associazione chiamata “luz esperanza pureza” è una struttura dove esistono diversi valori che se applicati, potrebbero rendere la quotidianità più serena e meno frustrante. Contrariamente a quella che troviamo in Italia.
Questi valori si riassumono in:
C COMPROMISO;
R RESPETTO
E SFUERZO
A AMOR
R RESPONSABILIDAD
T TRABAJO EN EQUIPE
E ESPERANZE E SOLIDARIDAD;
Come si nota sono tutti valori che nella vita di tutti i giorni molto spesso vengono ignorati oppure non considerati.
Cosa si può trovare di migliore se non educare il prossimo ad essere rispettoso con un suo simile, donarsi e concedersi in tutto e per tutto attraverso l’amore. Sforzarsi di comprendere l’altro in un’ottica diversa dalla propria, oppure essere fiduciosi e solidali con chi ti chiede un aiuto e una mano.
Oggi giorno la società è priva proprio di questo ultimo elemento, la solidarietà è qualcosa di inutile e superfluo, è più comodo pensare a se stessi e a come evitare che l’altro ci calpesti.
Quanto sarebbe più facile e semplice se ognuno di noi assumesse coscienza e responsabilità. Concentrarsi sul fatto che se vogliamo cambiare il mondo o meglio, se intendiamo migliorarlo, sta a noi decidere di farlo.
Per quanto mi riguarda, e per quello che continuo a comprendere giorno dopo giorno da questa fantastica esperienza, che “Mateando” mi sta facendo vivere ,è sapersi mettere sempre in discussione e non dare mai niente per scontato.
Lo vedo in continuazione anche quando esco dalla nostra struttura, la gente con poco cerca di alleviare le difficoltà di chi non ha il necessario per sfamarsi …
Dal povero non possiamo che imparare, sono persone che cercano di IMPROVVISARE e dare vita in qualche modo ad un sistema che non li faccia sentire inutili.
Ad esempio c’è una famiglia nel nostro quartiere che un giorno a settimana distribuisce latte gratis a tutte quelle mamme e famiglie che non hanno nulla per nutrire i propri piccoli.
Vedere la fila di queste povere donne mi fa veramente male, sorge nella mia mente un riferimento spontaneo all’Italia, dove per fare del volontariato è necessario passare attraverso rigide tappe burocratiche, senza comunque ottenere ciò di cui necessita il bisognoso.
Qui c’è tanto da imparare e da capire, la differenza tra il nostro paese estremamente globalizzato e questo, in cui l’unica cosa che conta ( e a mio parere è l’unica a essere valida) è proprio il provare ad “APPRENDERE da chi non ha nulla tra le mani”.
Mettersi in gioco ed essere sempre creativi nella vita è ciò che ci serve, non essere convinti che solo i libri possono insegnarci qualcosa di utile, quelli servono solo ad approfondire la nostra conoscenza e il nostro modo di rapportarci con l’altro.
Penso che il “CUORE” di ognuno sia l’unica strada che riesce a portarci avanti nel nostro cammino di solidarietà, e in particolar modo il “SAPER ASCOLTARE” chi ci sta vicino. Posso confessarvi che è una qualità che non molti hanno, anzi molto spesso si pensa di voler fare del bene, provocando solo danni. La mancanza di sensibilità e il non essere abbastanza empatici con l’altro è ciò che toglie il gusto all’apprendere grazie alla relazione con l’altro. (Eleonora Trevisan, Vincenza Cicciopastore)

PROHIBIDO OLVIDAR – Durante questa settimana abbiamo visitato il Centro dei Veterani della Guerra delle Malvinas. Una struttura questa che accoglie i sopravvissuti del conflitto e fornisce loro uno stabile nel quale riunirsi. Eravamo attese dalla signora Cristina, consigliere comunale ed organizzatrice dell’incontro con due veterani. Inizialmente eravamo un po’ timide perché non sapevamo come comportarci né cosa chiedere, la guerra d’altronde è sempre un argomento delicato. Sergio Munos (che prestò servizio come Soldado Conscripto en el Regimiento de In fanteria Mecanizado N° 3 de la Tablada, combattente nel Porto Argentino) e Daniel Pereira (Soldato conscripto en el grupo de Artilleria de Defensa Aerea 601 (GADA 601) del Esercito Argentino, combattente nel Porto Argentino, Ganso verde e fatto prigioniero in San Carlos), non si sono mostrati imbarazzati ed hanno iniziato a raccontare il loro passato militare, entrambi arruolati all’età di 18 anni, nel 1982.
La guerra scoppiò a causa dell’egoismo inglese che spinse il proprio esercito alla conquista di un territorio naturalmente ricco.
Successivamente si è aggiunto alla conversazione anche un altro veterano, Juan Carlos Monti, un uomo basso e muscoloso, più anziano degli altri, di origine siciliana. Monti svolse nella guerra il ruolo di Cabo Segundo Maquinista en el Destructor A.R.A. “Bouchard”.
Questa guerra, secondo le parole di Monti, fu uno degli insuccessi della dittatura militare e il suo fallimento non fece altro che contribuire a screditarla. In tutte le province argentine esistono centri come questo e tutti hanno la medesima funzione, mantenere viva la storia e la memoria di una guerra che è costata la vita a migliaia di innocenti. Una cosa che mi ha particolarmente colpito sono le sedie presenti in questa struttura, con impresse le immagini delle isole Malvinas accompagnate dalla scritta “PROHIBIDO OLVIDAR”.
Il signor Monti, ha voluto sottolineare il fatto che neppure una volta terminata la guerra, tantomeno oggi sentono riconosciuto il loro valore dal governo statale.
Il centro dei veterani di Escobar, per esempio, è stato costruito senza alcun supporto statale, grazie soprattutto a fondi popolari. Su un milione di pesos circa lo stato ha donato per la sua costruzione solo 6000 pesos! E’ normale che queste persone, obbligate a prendere parte ad atrocità fin da giovanissime (dai 18 anni) avvertano la necessità che venga riconosciuto il loro valore.
Lo Stato glielo deve, perché si prese la loro gioventù e nella maggior parte dei casi, la loro vita.
Ma lo Stato è anche lo stesso a non voler ricordare (…).
Juan Carlos ci ha anche parlato delle conseguenze che questa guerra (come tutte le guerre) ha portato: tantissimi ex soldati si sono suicidati per il trauma posteriore e moltissimi dei veterani soffrono di problemi psichici. Anche per questo motivo il centro mette a disposizione uno psicologo. Mi è piaciuto molto sentire parlare queste persone, come tutte quelle che ho incontrato fino ad ora, sono state veramente accoglienti e sinceramente contente della nostra presenza, tanto da invitarci il giorno seguente a prendere parte a un pranzo fatto apposta per noi nella loro struttura, a base di “asado”, carne buonissima alla griglia tipica argentina.
Come ricordo del loro passato e come gesto di orgoglio, di amicizia e di accettazione, hanno donato a Mirian una delle loro sedie con scritto “Prohibido olvidar”. Questo è stato un gesto di ringraziamento per quello che Mateando fa sul loro territorio.
Concludo con questa frase di Penalba Julio Cesar: “Malvinas: El orgullo de haber formado parte de la Historia de quienes defendieron las Islas y un vacio en el alma, porque una parte mia quedò para sempre junto a los que no volvieron”. (Arianna Sermonesi)

Strategie associative e alleanze strategiche tra marchi: il co-branding

Insieme verso il successo: il co-branding “formato famiglia”

articolo a cura di: Manuela Fragale. Post-fazione di Daniele Trevisani

Così come gli individui, le marche possono essere coinvolte in una relazione che si sviluppa seguendo gli stadi della ricerca del giusto partner e culmina nel matrimonio sotto forma di co-branding. Questo saggio mira a investigare le conseguenze che scaturiscono dall’unione e il loro impatto sui consumatori in termini di effetti sull’immagine di marca.

L’alleanza strategica come vantaggio competitivo

L’ingresso di nuovi e più agguerriti competitori sul mercato globale obbliga l’impresa a progettare vantaggi competitivi, ricorrendo ad alleanze efficaci che svolgano il duplice ruolo di obiettivo strategico da conseguire e di strumento plurifunzionale capace di consentire all’impresa di affrontare con successo l’ipercompetizione. L’alleanza strategica deve essere considerata non quale fenomeno isolato ed eccezionale ma quale componente della propria strategia di sviluppo e della propria progettualità, che consente di realizzare con il partner ciò che da soli non si riesce a realizzare, cioè quale vero e proprio vantaggio competitivo. Più esattamente, si utilizza il termine brand alliances per indicare le associazioni o le combinazioni di due o più brands individuali, prodotti e/o altri assets caratteristici, che possono essere rappresentati fisicamente (prodotto di due o più marche) o simbolicamente (advertisement) dall’associazione di brand names, logos e altri assets. Alcune alleanze presentano una relazione verticale tra acquirenti e venditori; altre presentano una relazione orizzontale tra aziende che propongono al mercato prodotti simili o uguali. Le collaborazioni possono manifestarsi sottoforma di prodotto bundled, combinazioni di prodotto, prodotto componente, brand extensions composte, promozioni vendite unificate. La core idea di molte alleanze è, infatti, l’idea di Adam Smith circa la divisione del lavoro e la specializzazione: spesso ciascun partner si specializza in ciò che gli riesce meglio, rendendo l’alleanza più competitiva di quanto i partners potessero diventarlo singolarmente. Da quanto detto finora si evince che le motivazioni che stanno alla base delle alleanze strategiche sono riassumibili in: tecnologia, mercato, concorrenza. Infatti, poiché l’innovazione tecnologica richiede specializzazioni, interventi e sinergie, le aziende devono necessariamente allearsi con partners capaci di assicurare scatti differenziali tecnologici, economie di scala, nuovi sbocchi. Ma la conoscenza e la penetrazione di nuovi mercati richiede capacità e risorse finanziarie non indifferenti che inducono l’impresa ad allearsi. Infine, la presenza di concorrenti agguerriti dà luogo a una duplice scelta per l’impresa: restare da sola e prepararsi a soccombere oppure allearsi ad altre imprese, prendendo in considerazione anche l’eventualità di scegliere come partner l’azienda concorrente. Per ottenere il miglior risultato possibile in un determinato ambito, la partnership deve essere inserita nell’ottica di una pianificazione strategica. In tal senso, la realizzazione della alleanza “giusta” si snoda lungo le seguenti fasi: processo di ricerca della giusta alleanza; ricerca di mercato, ricerca di marketing, ricerca del partner; valutazione dei dati; individuazione della possibile alleanza; negoziazione; attuazione dell’alleanza. I primi due passi sono fondamentali per conoscere approfonditamente il mercato di riferimento e valutare i fattori (politici, fisico-geografici, demografici, economici, socio-sindacali, commerciali, industriali, legislativi) suscettibili di condizionare la costituenda alleanza oltre che individuare i contenuti della stessa alleanza (investimento, settore merceologico, mercato relativo, costi, missione, vantaggi competitivi). L’individuazione del partner giusto è indispensabile per porre in atto una alleanza capace di contrastare i concorrenti; perciò, l’azienda valuta approfonditamente ogni candidato (potenziale partner) in base a una checklist comprensiva delle caratteristiche indispensabili. Poiché la finalità principale delle alleanze è l’integrazione sinergica delle esperienze, delle tecnologie e degli interessi, la ricerca del partner deve sempre tenere presente il tipo di impresa, il settore merceologico in cui essa opera, la sua reputazione, le sue risorse finanziarie e umane, il suo grado di tecnologia e di competenza.

Vantaggi e rischi delle tipologie di co-branding

Le azioni di co-branding si articolano in due tipologie fondamentali: il make-in (anche detto ingredient co-branding nel settore food) e il joint advertising (imperniato sulla complementarità tecnica o sulla complementarità simbolica). Nel make-in, la marca primaria effettua una estensione diretta, avvalendosi però della competenza, del progresso tecnologico, delle caratteristiche materiali e immateriali della marca secondaria. Il prodotto che scaturisce da tale forma di alleanza può presentarsi al mercato con un nome ad hoc oppure sotto il nome della marca primaria (con la marca secondaria inserita nella dicitura “…. inside”). La strategia di make-in tiene conto della decomponibilità, in elementi funzionali, del design di molti prodotti; prevede, cioè, il ricorso all’architettura modulare, che – oltre a permettere la creazione di un prodotto assemblato “unico” – consente di espandere la capacità dei prodotti in più di una maniera: aggiungendo componenti addizionali, prevedendo componenti in grado di sostituire i vecchi componenti, fornendo l’opportunità di modificare il prodotto in seguito all’acquisto, offrendo un prodotto che può essere usato congiuntamente ad un altro prodotto. La modularità presenta, insomma, numerosi vantaggi: incrementa la varietà dei prodotti, riduce il tempo e le risorse richieste per il lancio e per lo sviluppo di nuovi prodotti, accelera l’introduzione di prodotti perfezionati tecnologicamente. Allo scopo di offrire un determinato insieme di attributi ed elevati livelli di performance a costi modici, possono, quindi, essere creati modelli complessi che incorporano componenti assemblati. Poiché il cambiamento in un componente richiede il cambiamento nel design degli altri componenti, l’architettura modulare si rivela difficile, costosa e time-consuming da cambiare. Se il termine make-in suole indicare la realizzazione congiunta di un prodotto afferente al settore no-food, il termine ingredient co-branding è utilizzato prevalentemente per designare le strategie di make-in attuate nel settore food. L’ingredient co-branding prevede la creazione di un brand name composto per lanciare un nuovo prodotto. Due aziende (dunque, due marche) possono allearsi per entrare in un nuovo product-market, mediante la condivisione di abilità manifatturiera e di marketing. Tale approccio è anche definito composite brand extension (CBE) perché, in realtà, altro non è che una forma di brand extension. Di fatto, l’estensione diretta è posta in essere da una singola azienda per completare la propria offerta e utilizzando esclusivamente i propri skills, le proprie caratteristiche materiali e immateriali; al contrario, la CBE viene affrontata da una azienda che desidera offrire un prodotto qualitativamente migliore, arricchito, capace di attrarre altri segmenti di consumatori. Pur presentando notevoli vantaggi, la strategia di ingredient co-branding presenta qualche problema. Tenendo conto solo del packaging e dell’advertising, la determinazione dei concetti di marca primaria e di marca modificante (o secondaria) non è sempre chiara nelle brand extensions composte; tuttavia, è lecito affermare che la marca primaria (modificante) precede (segue) la preposizione by. Inoltre, la diversa prominenza degli attributi fa sì che, a volte, le due marche entrino in conflitto tra loro. E’ bene sottolineare, comunque, che il brand name composto – oltre a fornire al cliente un valore maggiore – influenza favorevolmente le reazioni al prodotto/estensione perché consente agli attributi prominenti e ai livelli di performance della modificante di essere assimilati nelle caratteristiche della primaria (1).

Per tutta la vita. I brand e il matrimonio

Se è vero, come è vero, che al brand viene riconosciuta “personalità”, deve essere accettata l’appartenenza (simbolica) del brand alla classe degli individui. Dunque, ai brands può essere applicato il concetto di marriage analogy, già adottato con le dovute precauzioni nell’analisi dei ruoli interpretati tra individui e organizzazioni o tra organizzazioni. Il processo di sviluppo della relazione si evolve attraverso cinque fasi generali: consapevolezza, quando le parti si riconoscono come possibili partners; esplorazione, fase di ricerca in cui vengono considerati obbligazioni, benefici, inconvenienti e altre possibilità di scambio; espansione, quando i partners sempre più interdipendenti ottengono ulteriori benefici dalla loro relazione; promessa, quando i partners implicitamente o esplicitamente giurano di continuare la loro relazione; dissoluzione, quando la relazione termina. I cinque stadi possono essere equiparati agli stadi che caratterizzano le relazioni sentimentali degli esseri umani: appuntamento, uscita, frequentazione stabile, matrimonio, divorzio. Non sono mancate, pure, raccomandazioni atte a trasformare la promessa in una relazione durevole: scegliere il partner con cura, strutturare la partnership attentamente, dedicare tempo allo sviluppo della relazione, mantenere aperta la comunicazione, essere fedeli. Inoltre, sono stati suggeriti meccanismi di supporto che includono terapia prematrimoniale, accordi matrimoniali e assistenza matrimoniale (2). La gestione della relazione tra brands, dunque, può essere paragonata al matrimonio cristiano, consistente nell’impegno pubblico e legalmente vincolante tra due adulti consenzienti e destinato a durare per tutta la vita: si tratta, dunque, di un impegno di natura contrattuale, sottoscritto volontariamente, esclusivo e di lungo termine. Le motivazioni primarie per le relazioni di marketing non sono il mutuo soccorso e l’amicizia (validi per le coppie umane) ma il mutuo vantaggio competitivo e il successo di lungo periodo. Le marche accomunate da complementarità tecnica o simbolica possono decidere di intraprendere un serio cammino insieme mediante le azioni di co-branding e, mediante le tipologie di make-in o ingredient co-branding, di procreare una nuova creatura tutta loro: un brand-figlio, sintesi dei valori e dell’importanza dei brands-genitori. Ecco, dunque, che la marriage analogy viene posta in un contesto di diade maschile femminile che rimanda alla scelta del second brand-moglie paragonabile a quanto accadeva alle coppie dei ceti elevati nei secoli scorsi. “Il legame che si crea con il matrimonio non è un fatto personale: qui si tratta del fatto che la donna (o l’uomo) di nobili natali si sposa come l’uomo di nobili natali combatte, non per ragioni personali, ma politiche e familiari. La personalità della sposa va valutata come la sua: secondo il valore che assume per la stirpe. La bellezza, l’arguzia e l’attività di lei assumono significato perché è lei che dovrà (…) tenere alto il nome del casato. Posto che lei sia utile alla stirpe dei Rohan e le dia lustro (il second brand conferisce maggiore valore al first brand, N.d.A.), può anche non curarsi del metro usato dal resto del mondo (perceived fit, N.d.A.). Il rapporto tra coniugi non era affatto personale e, a rigore, l’uno non avrebbe potuto rendere felice l’altro o deluderlo direttamente o su un piano personale, ma essi dovevano essere sommamente importanti l’uno per l’altro grazie al rapporto che ciascuno aveva con il comune compito della loro vita e al ruolo che svolgevano nel suo adempimento” (3). Il co-branding, però, può rivelarsi una scelta di successo solo per una delle marche coinvolte se non sono rispettate le tre regole del buon matrimonio: i coniugi devono ottenere gli stessi vantaggi in termini di valore, i coniugi devono condividere il valore, la relazione e il valore della relazione devono essere comprensibili sia per i partners coinvolti sia per i consumatori (4). Non solo. Una alleanza strategica deve necessariamente dimostrare la condivisione di valori fondamentali su tre livelli: il livello di valore funzionale, cioè cosa la brand partnership offre al consumatore; espressivo, cioè cosa la brand partnership dice di sé al consumatore; centrale, cioè cosa condividono la brand partnership e il consumatore (5). Se ciò non accade, il co-branding fallisce.

Conclusioni

In un contesto di co-branding, l’influenza positiva associata alla marca secondaria può essere trasferita o confusa con l’influenza associata alla marca primaria, nonché trasferita all’intero co-branding. La presenza della marca secondaria rafforza le dimensioni valutative già altamente salienti e fa sì che i consumatori siano propensi a confermare le loro credenze circa gli attributi importanti del prodotto. Ovviamente, gli effetti del co-branding attengono anche alla natura delle associazioni di marca: quando la marca secondaria presenta associazioni di marca favorevoli (sfavorevoli) il co-branding valorizza (deprezza) la valutazione di tutte le dimensioni salienti della marca primaria. La marca secondaria caratterizzata da forti associazioni di marca agisce sulle previsioni e sui giudizi del consumatore e conferisce credibilità alla marca primaria; di conseguenza, i consumatori deducono che la marca associata ha gli stessi livelli di qualità e credibilità della marca da loro conosciuta. Poiché le credenze associate alla marca secondaria influenzano la valutazione della marca primaria, è auspicabile che la marca secondaria sia più forte della primaria, per quanto concerne la dimensione valutativa. Al contrario, se i consumatori non percepiscono la marca secondaria come atta a migliorare la performance della marca primaria sulla dimensione valutativa, il co-branding provoca reattanza psicologica e nuoce alla valutazione della marca primaria. Sia nel make-in, che è realizzazione congiunta di un unico bene, sia nelle campagne pubblicitarie (intese in senso di mero spot) condivise, il processo di ricerca della “giusta alleanza” sfocia:

nella scelta di un partner altamente complementare, quando l’azienda ricerca l’accettazione rapida dei propri prodotti, tentando di stabilire un first-mover advantage e di massimizzare la brand awareness;
nella scelta di un partner dissimile, quando l’azienda intende rivolgersi a nuovi segmenti di mercato e massimizzare l’accessibilità delle credenze di marca.

La scelta di un partner (apparentemente) dissimile è avvalorata dalle azioni di joint advertising basate sulla complementarità simbolica e dall’attuazione di strategie di brand extension composte che sfociano nella creazione di un bene “unico”, che va sotto il nome della marca primaria ma che racchiude le più rilevanti associazioni di marca collegate alla marca secondaria.

E’ innegabile che il co-branding influenzi la gestione della relazione tra il concetto di marca e la sua immagine. L’attuazione di campagne pubblicitarie efficienti è resa possibile dal ricorso ad alleanze laterali (accordi di co-branding) che consentono all’azienda di sfruttare tanto le competenze interne quanto le competenze del partner, di ampliare il proprio target (rivolgendosi al target della marca partner), di affiancare nuovi acquirenti alla propria quota di clienti fedeli. Si crea quasi un effetto a catena, che segna la storia di ogni marca coinvolta:

ogni marca, considerata singolarmente, si è imposta all’attenzione del pubblico con una o più campagne pubblicitarie volte a presentare determinate caratteristiche di marca;
mediante le campagne pubblicitarie condivise, effetto delle alleanze, ciascuna marca può far leva sia sulla propria brand image sia sulla brand image del partner (entrambe sviluppatesi nel corso delle campagne effettuate singolarmente), con conseguenti possibili rafforzamenti delle brand images;
mediante successive campagne pubblicitarie condivise, entrambe le marche aggiungono un quid, in termini di intangibile assets, alla loro essenza.

Post-fazione, a cura di Daniele Trevisani

Ogni brand porta con sè interi mondi semiotici, o “semiosfere” – aree di significato culturale parzialmente condivise – in grado di “contaminare” o invece “addittivare” di significati un marchio.

Come ho potuto evidenziare in “Psicologia di Marketing e Comunicazione“, mentre per gli indici le associazioni sono comprensibili ed immediate (es: Rolls Royce indice di denaro, muscoli indice di forza, occhiaie indice di stanchezza), le interpretazioni dei simboli, essendo arbitrarie, devono essere concordate tra emittente e ricevente, costruendo un codice di comunicazione (sistema di regole che associa forme a significati), o ricorrendo ai codici di comunicazione già esistenti nella società.

Ciascuna società, tuttavia, utilizza codici che sono frutto della sua storia e del suo passato, ed è quindi sbagliato pretendere o dare per scontato che i simboli funzionanti in una cultura funzionino anche in un’altra cultura. Le differenze culturali agiscono fortemente sulla comunicazione internazionale d’impresa, anche se le contaminazioni culturali tendono, nel corso del tempo, ad omogeneizzare alcuni codici di comunicazione internazionale.

Simboli aziendali ed anticipazione delle reazioni di mercato

Ciascun simbolo si presta a diversi livelli di lettura. È necessario quindi considerare la molteplicità di interpretazioni che, in chiave simbolica, qualsiasi elemento è in grado di assumere, e anticipare le possibilità di errore e devianza interpretativa che possono avvenire.

Ricerche svolte dall’autore[1] hanno evidenziato che l’utilizzo di un logo aziendale (il simbolo di una mano aperta) può avere riflessi simbolicamente neutri per alcune culture, per altre culture può assumere significati negativi (nello specifico, una connotazione di “stop”), in altre ancora può produrre significati ancora più negativi. Ad esempio in Grecia il simbolo della mano aperta è un modo non verbale di offendere, di dire “sei stupido”, e un packaging che incorpora tale simbolo troverà ostacoli culturali molto forti in quel paese.

In generale, in ogni nazione o area culturale esistono simbologie negative che le aziende devono attentamente evitare di inserire all’interno della propria comunicazione. Una nota casa di pneumatici ha dovuto ritirare dai mercati mondiali un suo prodotto il cui battistrada riproduceva sul terreno non asfaltato un disegno simile a versetti coranici. Questo è risultato molto offensivo per tutti i mercati in cui la religione islamica è dominante, e l’azienda si è vista costretta a ritirare il prodotto, fornendo inoltre scuse ufficiali.

La semiotica si occupa di analizzare i livelli di lettura dei segni. Possiamo infatti distinguere tra diversi livelli di interpretazione del segno o messaggio:

Sintattica: analisi della struttura del segno o messaggio;
Semantica: analisi dei significati;
Pragmatica: analisi di impatto, analisi degli effetti pratici del segno, cambiamento indotto dal segno sul ricevente, modificazioni di atteggiamento.

Troppe aziende sono oggi attente alla dimensione esclusivamente pragmatica, senza chiedersi quali “significati” stiano costruendo con i suoi comportamenti, e quali messaggi sociali stiano lanciando, un’eredità che va ben oltre le vendite del trimestre ma incide profondamente sul valore futuro del marchio e sul valore sociale dell’impresa.

[1] Daniele Trevisani (1991). Corporate Symbols and Corporate Image. University of Florida.

NOTE

(1) Fragale M., A.A. 1998/99, Le politiche di co-branding. Analisi di casi aziendali, Tesi di laurea, Università della Calabria

(2) Tynan C., 1997, A review of the marriage analogy in relationship marketing, Journal of Marketing Management, vol.130, n.7, Oct., 695/703

(3) Blixen K., 1987, Il matrimonio moderno, Edizione CDE su licenza della Adelphi Edizioni, Milano, 67/68

(4) Lindstrom M., 2002, Brand + Brand = Success? Part 1, www.martinlindstrom.com

(5) Lindstrom M., 2002, Brand + Brand = Success, Part 2: Brand Marriage Failure, www.martinlindstrom.com

Note sugli autori

Manuela Fragale è Giornalista Pubblicista e Dottore Commercialista. Ha conseguito la Laurea in Scienze Economiche e Sociali, a indirizzo economico, presso la Facoltà di Economia dell’Università degli Studi della Calabria, Dipartimento di Organizzazione Aziendale e Amministrazione Pubblica, discutendo la tesi sperimentale in Marketing “Le politiche di co-branding. Analisi di casi aziendali”. Si è specializzata con il Corso di Alta Formazione post lauream “Il giornalismo economico. Comunicare e informare al servizio di giornali, imprese e istituzioni” e con il Corso post lauream “Nuovi media per il giornalismo e la comunicazione pubblica”. Dal 2001 è collaboratrice di diverse testate giornalistiche italiane ed estere, docente di giornalismo economico, responsabile di uffici stampa.
Daniele Trevisani, Direttore Studio Trevisani Communication Research, è autore del best seller italiano “Psicologia di Marketing e Comunicazione”, coach aziendale e consulente e tra i principali formatori in Italia nell’area della psicologia di marketing e fenomeni di acquisto e consumo.

Autoefficacia e resilienza – Preparazione psicologica e allenamento della mente

La scalata verso il pieno possesso delle proprie risorse, preparare la mente a rialzarsi

Articolo e contributi sviluppati in base agli studi di Daniele Trevisani esposti nel volume “Il Potenziale Umano” con il contributo di Studio Trevisani Communication Research & Human Potential, Franco Angeli editore (copyright)

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Autoefficacia: sapere contare sulle proprie risorse reali. Mancanza di autoefficacia: non sentirsi mai all’altezza, essere “imprecisi” nel capire quali sono le nostre vere risorse che potremmo generare, potenziare o allenare. Quando una persona affronta un progetto o una sfida pensando in anticipo di fallire, il suo fallimento è quasi garantito. Ad esempio, non verrà mai tentata una gara, o una nuova tecnica, anche se vi sono possibilità per provarci. La paura di sbagliare o fallire prende il sopravvento. O in un’azienda, non si oserà mai lanciarsi in un progetto nuovo per paura di non farcela.

Resilienza: in estrema sintesi, sapersi rialzare dopo un fallimento, un momento difficile, una caduta, una crisi. Quando si considera il fallimento stesso come una conferma della propria incapacità, anzichè il risultato di svariate cause, alcune delle quali non dipendono da noi, non ci si riproverà e nemmeno (peggio ancora) nè si cercheranno strade alternative o diverse strategie. Resilienza e resistenza sono due concetti molto diversi. Essere resistenti ad un colpo significa sapervi fare scudo. Essere resilienti significa sapersi rialzare o riprendere dopo il colpo.

La preparazione mentale è quindi un obiettivo fondamentale per tutti: per gli sportivi, per chi opera nelle professioni, ma anche e soprattutto per le giovani generazioni che devono imparare a vivere in un gioco (la vita) al quale non si è mai davvero pronti, un gioco sempre ricco di trappole non annunciate e colpi duri che arrivano senza nessun preavviso.

Molti Maestri o formatori sbagliano (e sono stato tra questi) nel cercare di sviluppare la resistenza degli allievi trascurando la loro resilienza. Allo stesso tempo, molti atleti curano moltissimo la loro forza e potenza ma al primo fallimento grave o trauma grave, abbandonano (caduta di resilienza). Questo ha a che fare con la corretta percezione delle nostre risorse.

Io auguro a tutti di coltivare la nostra capacità di rigenerarci, di tirarci su dopo un fallimento personale o sportivo, di non cedere alle forze negative e coltivare in noi quella potenza psicologica che può farci diventare speciali e utili al mondo come uomini, donne e creature in grado di dare qualcosa agli altri.

Ma so che non sono sufficienti gli “auguri”. In questo articolo cerco quindi di entrare con un pò più di dettaglio nel tema, cercando di fare della resilienza e dell’autoefficacia un vero e proprio progetto per noi stessi e per chiunque vorremmo un giorno aiutare a crescere.

I target delle attività di preparazione psicologica, le variabili su cui agisce, possono essere numerose, citiamo tra queste:

resilienza psicologica e resistenza allo stress;

forza emotiva e fragilità emotiva;
capacità di percezione;
capacità propriocettive (percezione dei propri stati interni);
capacità di analisi;
capacità di concentrazione;
capacità di focalizzazione;
capacità di rilassamento;
capacità di meditazione;
capacità relazionali (es.: empatiche e assertive).

Entra in campo quindi un tema fondamentale, quello della costruzione psicologica e dei suoi metodi. In campo sportivo questo tema è stato accettato e riconosciuto dai trainer e coach più evoluti, come nella testimonianza che segue, mentre viene ignorato dai più.

Rimanendo nella metafora sportiva, la testimonianza seguente viene dall’allenatore di una delle più forti squadre al mondo tra le discipline estreme di combattimento, Chute Boxe e Valetudo (una tecnica in cui sono ammessi i colpi e tecniche provenienti da più arti marziali, condotti realmente e sino al ritiro di uno dei contendenti o al KO).

Rudimar Fedrigo conosce gli ingredienti che hanno portato al successo la sua scuola: “la disciplina, il rispetto, l’amicizia, ecco come conduco la mia accademia da 25 anni. Quando si è il leader bisogna essere fermi e anche duri con i propri atleti. Ma questo non impedisce di essere presenti quando loro hanno bisogno, per aiutarli nei loro problemi personali, sentimentali, ecc. Preparare dei combattenti curando solo ed unicamente la parte fisica e tecnica significa prepararli male. L’aspetto psicologico per me, è ugualmente importante se non di più[1].

E quanto più il gioco si fa duro e competitivo, tanto più il fattore psicologico è in grado di fare la differenza. Questo non solo nello sport, ma anche e soprattutto nella vita quotidiana, o manageriale, che nei contesti odierni pone sfide estremamente difficili per chi la vive a pieno, senza ritirarsi né sfuggirla.

Dal capitolo 3 del volume “Il Potenziale Umano”

Senso di autoefficacia

Se credo di poterlo fare,

acquisirò sicuramente la capacità di farlo,

anche se all’inizio non dovessi averla

Mahatma Gandhi

L’autoefficacia è un concetto che fa riferimento al “senso delle proprie possibilità”. La coscienza di ciò che è veramente nella sfera delle nostre possibilità e quello che non lo è in un certo momento, ci permette di fare letture corrette della situazione e dei compiti che ci attendono, senza cadere vittima di demoralizzazione precoce o inutile.

Bandura[2], sviluppatore del concetto sul piano scientifico, considera che l’autoefficacia percepita sia un insieme di credenze che le persone possiedono rispetto alle loro capacità di produrre livelli designati di performance specifiche (non generali), esercitare influenza sugli eventi e sulle proprie vite.

Include, inoltre, l’atteggiamento positivo verso la capacità di raccogliere sfide o porsi nuove sfide.

Nel nostro metodo, riteniamo che l’autoefficacia dipenda largamente dall’autostima ma anche dalla consapevolezza corretta, non distorta, dei repertori di esperienze e competenze possedute e di ciò che con quei repertori possiamo fare. Spesso queste possibilità sono enormi e inesplorate.

L’autoefficacia produce il fatto di non abbandonare di fronte a punti d’arresto, perseverare (resilienza), lavorando per ottimizzare i propri progetti, consapevoli della forza intrinseca che essi possono avere.

Come evidenziato in un articolo del Wall Street Journal, in un brano dal titolo illuminante: “Se all’inizio non hai successo, sei in una azienda eccellente”, i veri successi sono spesso preceduti da dinieghi o porte chiuse[3].

Tra i casi citati: il libro di J. K. Rowling rifiutato da 12 editori prima che una piccola casa editrice londinese lo pubblicasse come “Harry Potter e la Pietra Filosofale”, un successo mondiale. La Decca Records che, in uno dei primi provini dei Beatles, disse “non ci piace il loro suono”. Walt Disney fu licenziato da un editor di un giornale, dicendo che egli “mancava di immaginazione.” Michael Jordan (il più grande giocatore di basket della storia) non venne considerato da ragazzino all’altezza del team di basket della sua scuola superiore.

Senza una sana dose di autoefficacia e di resilienza, queste persone avrebbero abbandonato la propria strada.

L’autoefficacia richiede la consapevolezza dei propri strumenti operativi (tools funzionali) e dei propri strumenti analitici e conoscitivi di base (meta-strumenti). Sapere di poter imparare vale più della conoscenza in sé.

Se diminuisce la percezione di disporre di tali strumenti, prevalgono atteggiamenti di rinuncia, la continua richiesta di aiuto anche su ciò che è invece nel nostro campo di fattibilità, l’immagine di “non essere ancora pronto per…”, o il sentimento negativo “non fa per me, e non ci posso nemmeno provare, o prepararmi per…”.

L’autoefficacia richiede un certo grado di accettazione ragionata del rischio e la consapevolezza che – per molti task – non è indispensabile la perfezione prima di poter passare all’azione. Spesso è sufficiente una dose di comprensione (attuale o potenziale) della materia, un buon spirito di adattamento e una buona capacità generale di problem solving, per poter affrontare larga parte dei problemi o sfide manageriali, sportive, o personali.

La consapevolezza delle proprie meta-competenze è un punto basilare.

Non è necessario avere già fatto qualcosa per sentire di poterlo fare, ma è indispensabile avere coscienza della propria capacità di generare soluzioni, di analizzare problemi, di comprendere dinamiche, e sapere di poter apprendere. Questi meta-fattori aiutano ad accettare anche sfide e compiti sui quali non esiste ancora esperienza specifica diretta o consolidata.

L’autoefficacia non deve diventare sensazione di onnipotenza o delirio, va dovutamente bilanciata con la saggezza e senso pratico, ma questi ancoraggi al realismo non devono impedire di perseguire un sogno difficile che abbia qualche probabilità di successo. La paura di fallire o incontrare difficoltà non deve fermare aspirazioni giuste e sogni sfidanti.

Il caso di un docente cui viene chiesto di fare una lezione su temi non esattamente pertinenti alla propria formazione, ma vicini, è un esempio concreto. La flessibilità mentale è un fattore vincente.

Un docente che insegna statistica ed ha basso livello di autoefficacia non accetterà di insegnare una materia come la Qualità Totale (trovandovi molte differenze rispetto alla propria), mentre al contrario sarebbe assolutamente fattibile. Tale materia è ampiamente basata su metodi statistici. Aumentando l’autoefficacia, la stessa persona potrà lanciarsi verso l’insegnamento di Qualità Totale, ma anche altro, es.: Metodi di Ricerca, sapendo di avere sia una buona base e soprattutto le capacità di apprendimento che servono per poter acquisire ciò che manca.

In sostanza, quel docente conosce già almeno il 90% di un possibile programma, e sa che potrà apprendere il rimanente 10% con poco sforzo. Un individuo con bassa autoefficacia si concentrerà sul 10% da apprendere e sul come apprenderlo, un individuo con bassa autoefficacia lo vedrà come “quel 10% che manca, per cui non si può fare”. Una differenza notevole!

Lo stesso vale per un istruttore di karatè cui viene richiesto di insegnare difesa personale. Un istruttore con alto livello di autoefficacia capirà immediatamente che le sue skill di base sono ampiamente sufficienti ad insegnare a qualcuno come difendersi, e se percepisce una lacuna nel suo set di conoscenze si adopererà per colmarla. Un istruttore con basso livello di autoefficacia coglierà ogni possibile “scusa” per non farlo: “non è la mia materia”, “non so come si faccia”, “non sono preparato” etc.

Un’alta autoefficacia è basata sull’orientamento a cogliere, in ogni sfida, ciò che è fattibile, ciò che è realizzabile o quantomeno tentabile, e la ricerca autonoma di strumenti per colmare le eventuali carenze.

Una bassa autoefficacia vede la dominanza di un orientamento a cogliere la parte negativa della sfida, la concentrazione prevalente sulle proprie lacune e non sulle proprie possibilità, l’assenza di sforzi per dotarsi di strumenti ulteriori che permetterebbero di sentirsi all’altezza.

Allo stesso tempo, l’autoefficacia si correla alla consapevolezza di dove, quanto e come siamo in grado di potercela fare da soli. Questo punto (indipendenza e autonomia) non deve essere confuso con una chiusura verso l’esterno e verso l’aiuto. Autoefficacia anzi significa anche capire e volere l’aiuto che serve a compiere un progetto, ma con una consapevolezza di dove realmente si colloca il confine delle proprie capacità autonome e dove è importante ricercare aiuto. Coltivare coscienza di sé è fondamentale.

Le persone che sviluppano un alto livello di autoefficacia hanno credenze positive sulle loro capacità di raggiungere i goal, accettano sfide superiori, e provano con maggiore forza e impegno a raggiungere i loro obiettivi, dando il massimo delle loro capacità.

Chi ha una alta autoefficacia, pensa, agisce e affronta una sfida come se stia per avere successo. Chi ha bassa auto efficacia intraprende la sfida dandosi per perdente dall’inizio.

Diventa essenziale per ogni coach o counselor capire a quali modelli di autoefficacia sia stata esposta una persona, quali abbia assimilato, quali siano attivi, e soprattutto se vi siano dissonanze interiori o modeling negativi da fonte genitoriale o sociale, attivi sulla persona.

Alcune domande chiave da porsi o da porre in termini di coaching:

Che desideri stai frenando per colpa di competenze che ti mancano?
In quali campi ti senti efficace e in quali meno?
Guardandoti indietro, cosa tenteresti adesso? Quali progetti, idee o ambizioni hai frenato perché non ti consideravi all’altezza?
Guardando avanti, cosa ti darebbe soddisfazione, cosa vorresti dire di aver fatto tra 10 anni?
Di cosa ti pentiresti se dovessi pensare di morire senza aver fatto qualcosa cui tieni? Cosa in particolare?
Cosa vorresti poter dire di aver fatto di buono, la prossima settimana?
Facciamo un elenco di idee o progetti anche ambiziosi che ti darebbero gratificazione, sogniamo ad occhi aperti per un pò.
Se dovessimo pensare ad una tua giornata ideale, come sarebbe?
In un anno ideale, cosa faresti?
Quanto siamo lontani adesso da (… sentirsi bene, sentirsi felici, sentirsi gratificati, aver raggiunto i tuoi scopi, etc…), e perché secondo te?

Nell’osservare i propri ragionamenti, o quelli di un cliente, ci si potrà concentrare non solo sui contenuti, ma anche sul senso generale di possibilità, di autoefficacia, di padronanza, sulle auto-percezioni, sulle credenze che trasudano, sugli archetipi di sè che emergono, sullo spirito di avventura e ricerca, o invece di rinuncia e disfattismo che permeano la persona. Su questi sarà importante lavorare seriamente, ancor più che sui contenuti.

Principio 7 – Autoefficacia

Le energie mentali diminuiscono o si esauriscono quando:

l’individuo non è consapevole delle proprie potenzialità reali;
l’individuo non è consapevole di come le proprie meta-competenze possano trasformarsi in competenze applicative su nuovi compiti;
l’individuo coglie prevalentemente gli aspetti di difficoltà di una sfida e non quelli di fattibilità;
l’individuo non si attiva in una ricerca autonoma di strumenti per colmare i propri gaps percepiti;
l’individuo sviluppa eccessiva dipendenza sugli altri per portare a termine un compito e non sa contare sulle proprie forze interiori, o percepirle correttamente.

Le energie mentali aumentano quando:

l’individuo prende coscienza delle proprie potenzialità, sia teoriche, che per prova diretta;
l’individuo prende coscienza delle proprie meta-competenze e della possibilità di tradurle in competenze applicative in campi nuovi;
l’individuo tiene in considerazione i margini di fattibilità di una sfida e non solo quelli di difficoltà, applicandosi per aumentare le opzioni positive;
l’individuo è proattivo e si adopera attivamente in interventi che aumentano le proprie risorse o colmano gap, e in progetti di apprendimento e accrescimento;
l’individuo ha pieno accesso alla proprie forze interiori, sa individuare bene quante e quali sono le proprie energie, competenze e abilità.

[1] AA.VV. (2004), La Chute Boxe sarà più dura, Reportage da “Fight Sport”, n. 2, ottobre 2004, p. 44.

[2] Bandura, A. (1994), Self-efficacy, in V. S. Ramachaudran (Ed.), Encyclopedia of human behavior (vol. 4, pp. 71-81), Academic Press, New York (Reprinted in H. Friedman [Ed.], Encyclopedia of mental health, San Diego, Academic Press, 1998).

Bandura, A. (1986), Social foundations of thought and action: A social cognitive theory, Englewood Cliffs, NJ, Prentice-Hall.

Bandura, A. (1991a), Self-efficacy mechanism in physiological activation and health-promoting behavior, in J. Madden, IV (Ed.), Neurobiology of learning, emotion and affect (pp. 229- 270), Raven, New York.

Bandura, A. (1991b), Self-regulation of motivation through anticipatory and self-regulatory mechanisms, in R. A. Dienstbier (Ed.), Perspectives on motivation: Nebraska symposium on motivation (Vol. 38, pp. 69-164), University of Nebraska Press, Lincoln.

[3] Beck, M. (2008), If at First You Don’t Succeed, You’re in Excellent Company, The Wall Street Journal, April 29, p. D1.

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Articolo e contributi sviluppati in base agli studi esposti nel volume “Il Potenziale Umano” di Daniele Trevisani, Studio Trevisani Communication Research & Human Potential, Franco Angeli editore (copyright)

Riflessioni e ricerche su credibilità e fiducia

La Source Credibility – immagine della fonte, credibilità e comunicazione persuasiva

Articolo di Daniele Trevisani, © Studio Trevisani Communication Research

L’importanza della variabile “credibilità della fonte” nella persuasione è stata sottolineata già dai primi studi sulla materia, i quali avvalorano l’ipotesi seguente un’alta credibilità della fonte ha più effetto nel persuadere un’audience che una fonte a bassa credibilità (Hovland e Weiss, 1952; Hovland, Janis e Kelley, 1953).

Assioma di credibilità

L’efficacia della comunicazione è correlata alla credibilità della fonte percepita dal ricevente dell’informazione.
Le dimensioni principali della credibilità (expertise e trustworthiness) devono essere entrambi presenti.

La credibilità della fonte è definita da Johnson, Conklin e Pearce (1979) come una serie di percezioni provenienti da un ascoltatore riguardo la possibilità di essere creduto (believability) e accettato da questo.

Dimensioni della credibilità della fonte sono state investigate da vari autori, inclusi Hovland, Janis e Kelley (1953), Berlo, Lemert e Mertz (1969), McCroskey (1966), Tuppen (1974), Whitehead (1968), Markham (1968), e altri.

I primi contributi teorici identificarono alcuni fattori o dimensioni della credibilità tra i quali l’affidabilità (trustworthiness), la competenza (competence), ed il dinamismo (dynamism) (Johnson e altri, 1979).

Altri fattori presi in considerazione in diversi studi sono l’expertise (ovvero esperienza della fonte, competenza tecnica, dal tratto semantico similare al fattore “competence”), il carattere”, e l’intento persuasivo. (Petty & Cacioppo, 1981).

Comunque, come McCroskey e altri autori (1972) indicano, i ricercatori non dovrebbero aspettarsi esattamente la stessa dimensionalità della credibilità della fonte, dal momento che le dimensioni di valutazione possono variare a seconda di soggetti diversi, popolazioni e culture.

Assioma di variabilità culturale della fiducia

Le dimensioni di valutazione della fonte dipendono da fattori culturali e variano in funzione della cultura del ricevente. L’utilizzo di modelli comunicativi culturali funzionanti nella cultura della fonte non assicura il successo quando il messaggio viene trasferito all’interno di un’altra cultura

I due fattori principali, sui quali esiste un accordo generale, sono expertise e trustworthiness.

Il fattore expertise (considerato come “competenza” tecnica o “qualificazione”) si riferisce alla conoscenza e preparazione tecnica della fonte riguardo i fatti presentati nel messaggio.
Il fattore Trustworthiness si riferisce alla percezione che la fonte del messaggio dica o meno la verità da essa conosciuta (oppure dia solo una versione parziale dei fatti), con lo scopo di manipolare i riceventi a loro insaputa.

Queste due dimensioni possono essere combinate costruendo una matrice di analisi della credibilità per formare quattro diverse tipologie di percezioni della fonte.

alta expertise- alta trustworthiness: la fonte più credibile, essendo percepita come competente e affidabile;
alta expertise- bassa trustworthiness: fonte inaffidabile
bassa expertise- alta trustworthiness: fonte inesperta
bassa expertise- bassa trustworthiness: fonte inaffidabile e inesperta.

Principio 12 – Assioma di credibilità della fonte

La percezione di expertise (esperienza, competenza) e trustworthiness (affidabilità, serietà, fiducia) determinano la valutazione della credibilità della fonte. La comunicazione strategica deve utilizzare fonti alle quali il ricevente riconosca livelli adeguati di expertise e trustworthiness (relativa al tema oggetto della comunicazione)

Altre caratteristiche della fonte, come attrazione fisica, similarità, e potere, sono state trovate positivamente correlate all’efficienza (e efficacia) della persuasione (Petty e Cacioppo, 1981).

La credibilità della fonte non è l’unico fattore che influenza la persuasione, ma può essere considerato un fattore facilitante.

Il concetto di “fattore facilitante” o “fattore facilitativo” è impiegato da Fishbein e Ajzen (1975) per categorizzare la classe di variabili che influenzano positivamente la persuasione, come credibilità della fonte e expertise, stile comunicativo, e altre.

Credibilità e Identità

Una problematica relativa all’interazione tra messaggio e fonte viene esposta da Chaffee (1982) il quale introduce la problematica denominata “Homophily-Credibility Explanation”, ovvero ipotesi uguaglianza-credibilità. Questa ipotesi si riferisce alla supposta maggiore credibilità di fonti che possiedono un alto livello di similarità (omofilia) con il ricevente.

Le ricerche empiriche non supportano pienamente questa ipotesi. Anche in questo caso, le interazioni tra caratteristiche della fonte, lo stile del messaggio e del ricevente giocano un ruolo determinante.

Una ricerca di Luk (1973) realizzata ad Hong Kong, riportata da Chaffee (1982) supporta questa ipotesi. La ricerca analizza il ricordo del contenuto di un messaggio pubblicitario e la valutazione del prodotto in funzione della diversità di codice per i soggetti. I soggetti appartenenevano a diverse classi sociali (Cantonesi – inferiore, e Mandarini – superiore) e ricevevano messaggi nel loro stesso dialetto o in un dialetto diverso. I risultati indicano superiori effetti persuasivi tra i soggetti che soggetti Cantonesi (quindi, parlanti un dialetto diverso).

Questi risultati divergono da altri ottenuti nella letteratura (Mackie, Worth e Asuncion, 1990, cit. in Cavazza, 1996) i cui dati mostrano che in generale i messaggi provenienti da membri dell’in-group (il gruppo di appartenenza del soggetto) hanno un impatto positivo maggiore rispetto ai messaggi provenienti da soggetti out-group (estranei al gruppo di appartenenza).

Tali risultati differenti possono essere spiegati ipotizzando un particolare rapporto con l’immagine del gruppo di appartenenza, in cui il grado di self-esteem (autostima, autovaluzionae) del gruppo funge da variabile interveniente.

In generale, quindi possiamo concludere che la comunicazione persuasiva richiede che la fonte del messaggio sia (1) o un membro dell’ingroup al quale il ricevente sente di appartenere – in caso di autovalutazione positiva dei membri dell’ingroup, o (2) membro di un gruppo diverso ma valutato positivamente in termini di immagine sociale e di credibilità da parte della target audience.

Nella comunicazione interpersonale, possono essere utilizzate diverse strategie del messaggio per ridurre la distanza ingroup-outgroup (ricerca di similarità, ricerca di identità comuni e superiori), oppure al contrario il messaggio può contenere forti elementi di allontanamento tra fonte e ricevente.

In generale, i messaggi basati sul “noi” creano minori barriere ingroup, mente i messaggi basati sul “noi contro voi” (es: “NOI dipendenti pubblici siamo diversi da VOI studenti universitari”, “NOI autisti e VOI pedoni, ecc..) aumentano le distanze tra fonte e ricevente e creano potenziali barriere alla persuasione.

Una identità intergruppo o interculturale emerge ogniqualvolta il messaggio posiziona la fonte in un gruppo di appartenenza diverso da quello del ricevente.

Assioma di distanza nelle identità create dal messaggio/fonte e positioning delle identità

La struttura verbale e non verbale del messaggio crea identità e fa emergere l’elemento del gruppo di appartenenza del mittente e del ricevente. Una gestione errata delle identità intergruppo crea potenziali barriere al messaggio persuasivo.
L’effetto persuasivo è condizionato dal posizioning d’identità che l’insieme messaggio/fonte emana verso il ricevente. Il positioning d’identità può costituire sia fattore facilitativo (ove si crei ammirazione e credibilità per l’identità emergente) o fattore detrattivo (ove l’identità emergente sia sgradita o contro-valoriale).

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Articolo a cura di Daniele Trevisani, © Studio Trevisani Communication Research

Riepilogo delle Keywords sul tema “Fiducia”

Fiducia e cliente

Source Credibility: Credibilità della fonte
Trustworthiness: essere degni di fiducia, meritevoli sul piano morale, potersi fidare di… sul piano umano
Expertise: competenza tecnica
Coerenza, nei
- Messaggi
- Comportamenti
- Ambienti
Andare a caccia di dissonanze
Attenzione al cliente come persona (fattore umano)
Rispetto
Fiducia e legame con la soddisfazione (customer satisfaction)
Emozioni e segnali (consci e inconsci) ricevuti nel punto vendita = reazioni viscerali che si sviluppano nel punto vendita a contatto con ambienti e persone
Reazioni viscerali (istantanee, interiori, preconscie, non mediate dalla ragione, frutto di una elaborazione immediata)
Fiducia come “bonus” che crea benevolenza
Bonus euristico – credito relazionale che “lascia in secondo piano” difetti minori e predispone le persone meglio rispetto a quanto sarebbe se non vi vosse tale atteggiamento positivo verso il brand, il prodotto o la persona
Doppio livello di fiducia

Fiducia del cliente verso l’azienda
Fiducia del collaboratore verso l’azienda – il collaboratore stesso si fida dell’azienda? Che immagine ne ha? Come ne parla con gli altri all’interno? Come ne parla ai clienti?

Strategia di intervento sulla fiducia

Analisi dei livelli di fiducia percepita, sia generale che localizzata
Localizzazione di aree critiche
Impegno verso la risoluzione
Intervento concreto per il miglioramento

Capacità di localizzare le priorità su cui intervenire
Segmentazione e localizzazione (tangibles vs intangibles)
- Aspetti tangibili e intangibili della fiducia
- Aspetti tangibili per l’area food
- Aspetti in tangibili per l’area food
- Aspetti tangibili per l’area non-food
- Aspetti in tangibili per l’area non-food

Relazione tra fiducia e risorse umane

Responsabilità organizzative per la fiducia
- Chi
- Per cosa
- In quali ruoli
- Con quali confini
- Come avviene la “delega” per il presidio dei fattori che generano fiducia o sfiducia
- Localizzazione delle penombre organizzative e zone d’ombra nei confini di responsabilità
- Chiarire le responsabilità
- Comunicare al personale e sensibilizzarlo
- Interventi di sensibilizzazione del personale sul tema della fiducia e percezione della fiducia nel cliente, dai comportamenti ai segnali deboli, aspetti visivi, olfattivi, ambientali, di prodotto
- Buonsenso vs. procedura
- Stereotipi e falsi miti sul buon senso “lo sanno tutti che…” o “lo capisce anche un bambino che…” non sono ragionamenti sufficienti. Cosa, quando e quanto possiamo lasciare al buon senso
- Differenza tra addestramento e sensibilizzazione del personale. Addestramento: devo dirti ogni possibile cosa su cui intervenire e come farlo. Sensibilizzazione: devo metterti in condizione di accorgerti da solo delle cose
- Cosa dobbiamo inserire in “procedure”
- Quanta discrezionalità dobbiamo lasciare?
- Autorevolezza vs. autorità. Autorevolezza come capacità di creare partecipazione. Autorità come strumento gerarchico che non genera automaticamente autorevolezza
- Il valore dell’esempio

La Fiducia è di casa in Coop

di Roberto Meglioli resp. Servizio Marketing Coop Consumatori Nordest, Roberta Neri Ricerche e Ascolto Coop Adriatica, David Orvieto Area Commerciale Sait

Tutti i giorni si vendono o si acquistano prodotti e servizi ma incartati di fiducia, significati, valori.

Il flusso di messaggi trasmessi ai consumatori avviene all’interno di ogni punto di vendita tramite le merci, la loro esposizione, il rapporto con il personale.

Prodotto servizio e relazione sono ciò che vendiamo, come lo esponiamo e valorizziamo, come lo raccontiamo.

Ogni segnale, ogni messaggio all’interno del canale comunicativo “punto di vendita” raggiunge il consumatore anche tramite i segni involontari.

Dobbiamo porre attenzione a come raccontiamo ciò che offriamo con competenza e passione.

Competenza relativamente al prodotto e passione come accento della relazione.

Si tratta di trasmettere tramite l’esposizione del prodotto segnali caldi e coinvolgenti che diano la sensazione di aiuto, supporto, accompagnamento, facilitazione visiva dell’atto di acquisto.

Il consumatore vive sempre con incertezza la fase critica dell’atto di acquisto. Una valida esposizione può semplificare la lettura tra i prodotti e trasmettere informazioni utili per rassicurarlo nella scelta tra soverchianti possibilità.

Ad esempio valorizzare prodotti stagionali, di provenienza geografica, ad alta intensità valoriale, oppure in apposite isole tematiche per enfatizzare la presenza di prodotti a scarsa rotazione o di nicchia, o penalizzati dall’allestimento e dal facing, dall’acquisto abitudinario e veloce, dall’assenza di comunicazione pubblicitaria.

Una percentuale significativa di consumatori acquisisce informazioni ritenute importanti per effettuare l’atto di acquisto direttamente a punto di vendita. Ci scontriamo con la necessità da parte del consumatore di capire, decodificare, ricordare, porre attenzione su testi e messaggi.

Avanza una cultura orale immersa nel frastuono di innumerevoli fonti comunicative.

La comunicazione nel punto di vendita deve essere semplice, immediata, trasparente, esaustiva quanto basta per essere utile, onesta.

L’interazione anche occasionale, che il personale ha con il cliente rappresenta un momento essenziale per trasmettere rispetto e attenzione nei suoi confronti, credibilità e competenza dell’insegna.

Il consumatore vede il singolo addetto al quale si rivolge per ottenere un consiglio all’acquisto come il rappresentante principale dell’organizzazione di vendita.

Occorre nei pochi secondi di interazione con il cliente trasmettere messaggi verbali e non verbali che comunichino: accuratezza nell’abbigliamento e nella presenza, disponibilità all’interazione, ascolto e comprensione di quanto comunicato dal cliente, sensazione di interesse e affidabilità, appiglio per la soluzione alla problematica avanzata.

Non trascurare la fase di chiusura salutando gentilmente.

La fiducia può portare ad uno stato di benevolenza del consumatore nei confronti di una marca o di un’insegna a tal punto da scusare e giustificare determinati errori a patto che siano riconosciuti ed affrontati anche in caso di risoluzione non positiva.

Ambiente, punto di vendita, dipendenti devono trasmettere con coerenza segnali che costruiscano passo a passo una fiducia cumulata nell’agire quotidiano.

Il legame tra soddisfazione del cliente e fiducia nel punto di vendita è stringente e direttamente correlato. Chi è più soddisfatto, è più propenso a raccomandare ad altri il punto di vendita, prova piacere ad effettuare gli atti di acquisto, si sente accolto, si sente come a casa propria.

Un sorriso si ricorda per un sorriso si ritorna.

Riflessioni per una Psicologia della Fiducia

Di: Daniele Trevisani, www.studiotrevisani.it

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Chi si occupa di comunicazione da tempo e per lavoro, sa bene che le persone non acquistano solo oggetti, ma “comprano” idee, concetti, immagini mentali, simbologie da esibire, luoghi in cui essere.

Comprano per far contento qualcuno in azienda, o in famiglia, o per conquistare un credito relazionale. Comprano dove gli piace comprare, e non solo il prodotto di cui necessitano. In altre parole, “comprano un ambiente di acquisto” nel quale si sentono a proprio agio. Ma soprattutto comprano fiducia e “segnali di fiducia”.

In tutti i settori merceologici, dal latte per bambini ai freschi, dai cellulari sino ai servizi come la sanità, il fattore chiave in un mondo di iperscelta, di quantità di prodotti e varianti troppo numerose per poter essere veramente comparata una ad una, diventa semplificare: scelgo chi mi da fiducia.

Nessuno di noi andrebbe a mangiare in un ristorante dove il cibo è eccellente ma ti servono in malo modo, e molti se ne andranno persino se vedono che un prodotto caduto viene rimesso sul banco. I punti vendita vivono della stessa psicologia. Una psicologia della fiducia.

I clienti a volte comprano ciò che non gli serve. A volte non comprano ciò che gli servirebbe davvero. Ma dietro ad ogni scelta, per quanto primitiva e irrazionale, si nasconde una logica, che una mente da analista può scoprire.

La fiducia non è un fattore razionale, insito nella “neocorteccia”. I meccanismi basilari nella fiducia sono insiti nell'”archipallio”, la zona “antica” del cervello che elabora odori, forme, segnali, tracce.

Dobbiamo quindi distinguere una “psicologia razionale” della fiducia da una “psicologia nascosta” della fiducia, e il primo passo consiste nel diventare noi stessi cavie del nostro comportamento. Di chi o cosa ci fidiamo, e perchè? Di chi o cosa ci fidiamo poco, e quali segnali forti o sottili alimentano il nostro sospetto?

Il potere di una “osservazione aumentata” è ben superiore a qualsiasi manuale. Fa di ogni nostra esperienza un laboratorio di apprendimento.

Anche la ricerca si occupa da tempo di questo tema, ma ancora non con la dovuta attenzione ai fenomeni del consumo. Fanno eccezione alcuni comparti di nicchia, che nella Consumer Research alimentano questo filone di ricerca.

La Consumer Research (scienza del comportamento di consumo), in alcuni dei suoi esponenti di punta, primo di tutti il Semiologo David Mick, ha analizzato le connessioni tra i significati che attribuiamo ai prodotti e le nostre scelte di acquisto[1]. L’esito fondamentale di una grande mole di ricerche, che non possiamo altro che accennare, è il valore di “auto-regalo” che i prodotti assumono (self-gifting), una “carezza psicologica” che le persone si fanno concedendosi un certo prodotto, o un certo marchio, e il valore di “simbolico” che connette larga parte degli acquisti: l’acquisto come dimostrazione di potere, o di status, di differenziazione da… o di appartenenza ad un gruppo.

Semiotica e Fiducia

La Psicologia Semiotica del Marketing si occupa di comprendere le connessioni tra “segni” esterni (es. un marchio, un segnale, una macchia, o qualcosa – un oggetto o uno strumento – appoggiato ad un tavolo), significati esistenziali o pratici (cosa significa per me quel marchio o simbolo o segno, cosa decodifico da un certo oggetto che una persona possiede), e comportamenti di acquisto.

La scienza semiotica si occupa di “denotazione” (i segni visibili, percepiti dai sensi), e della loro interpretazione o “connotazione”. Da questo derivano due tipi di analisi specifiche, analisi denotativa (osservare con attenzione gli ambienti e i comportamenti) e analisi connotativa (chiedersi come le persone interpreteranno quei segni e comportamenti, che significato vi associano, e come reagiranno).

Se “facciamo un giro” in qualsiasi punto di vendita, attenti a cercare “segnali” che aumentano la fiducia e quelli che la diminuiscono, faremo interessanti scoperte. È un esercizio di sensibilizzazione importante, fatto di attenzione ai dettagli.

La semiotica è attenta ai simbolismi che le persone associano a un prodotto o un comportamento di acquisto, quali sono i segni e segnali ai quali un cliente presta attenzione, e che valore hanno per lui.

Senza l’analisi semiotica non potremmo mai afferrare, ad esempio, il legame ancestrale che lega moto e motociclista (la moto come mezzo di libertà), e lo vedremmo solo come mezzo di trasporto. Se entriamo nell’analisi di uno specifico marchio – perderemmo di vista il significato di ribellione, potenza e voglia di trasgressione (e tanti altri simbolismi) che un motociclista appassionato associa alla sua Harley Davidson.

Oppure non capiremmo perché una semplice mosca che vola sul bancone, magari appena entrata, fa passare la voglia di acquistare qualsiasi cosa, anche magari non toccato dalla mosca stessa (effetto di “amplificazione dei significati”).

Altri studi analizzano il valore dimostrativo o esibitivo che hanno i comportamenti specifici di acquisto, come il recarsi in un casinò a giocare o il gioco d’azzardo, i tanti “perché nascosti, dimostrativi e auto-dimostrativi” che conducono una persona a farlo[2].

Questi studi esaminano soprattutto i bisogni profondi cui risponde questo atto, nonostante si tratti di un comportamento che esce di ogni logica apparente.

Sempre in campo semiotico, si producono analisi interessantissime, quali quelle sulle “costellazioni di consumo”: i “raggruppamenti” nei quali troviamo mescolati marchi, prodotti, tipologie di persone e strati sociali.

Uno studio di Chaplin e Lowrey[3] dimostra che i bambini e ragazzi sono in grado di distinguere con precisione queste “costellazioni”, e compiono scelte di acquisto correlate, hanno “fiuto” per il mondo sociale che li circonda, come emerge da questa intervista fatta dai ricercatori:

Il mio vicino di casa, . . . è così “Crunchie” . . .hai presente… vegetariano, ambientalista, superintelligente… ma così svaccato.. si mette le Birkenstocks, guida una Prius, mangia solo cibi organici… ci scommetto che lava i panni con il detersivo Seventh Generation. . . l’”Accarezza Alberi”… non so se mi spiego… “ [ride].

(ragazza 12enne intervistata)

Ogni “costellazione di consumo” utilizza propri metodi culturali per alimentare le proprie scelte. Una costellazione di consumo è definita come un gruppo di “prodotti complementari, specifici marchi, e/o attività di consumo utilizzate per costruire, dare significato o assumere uno specifico ruolo sociale” (Englis & Solomon)[4].

Per fare un esempio nazionale, sulla riviera romagnola troviamo Milano Marittima dove si distinguono, entro una tribù sociale comune, i ragazzi o adulti che frequentano il Papeete (stabilimento balneare dei vip), portano i sandali infradito di Armani o Prada, hanno costantemente occhiali da sole in testa anche se piove, bevono cocktail rigorosamente esotici come il Mohito (guai bere un normale The o chinotto… in quanto li farebbe uscire da quella costellazione di vip!).

Questa costellazione non mangia a tavola alle 19,30 in pensione o albergo, tra i comuni mortali, come fanno le famiglie comuni, ma verso quell’ora consuma un “ape” (che sta per aperitivo o aperi-cena), stuzzicando olive e salatini accompagnati da spumanti o cocktail.

Alla notte la costellazione frequenta una specifica discoteca “di tendenza”, dove i buttafuori son addestrati (è un dato reale, non inventato, avendoli intervistati di persona) a selezionare e scremare chi far entrare o tenere fuori in base al grado di “firme”, vippismo e look delle persone in coda all’ingresso.

Parcheggiare davanti a quella discoteca con una normale auto da famiglia e magari un portapacchi da valigie montato, sarebbe una sorta di insulto, e i buttafuori non li lascerebbero nemmeno entrare.

A duecento-trecento metri da questa “costellazione”, nella cittadina di Cervia esattamente affiancata a Milano Marittima, possiamo avere un’altra tribù di famiglie che vive soprattutto di giorno, si arna di secchielli e retini da spiaggia, i genitori pescano granchi per i bambini, hanno sandali di cuoio o di plastica “non firmati”, bevono the o succhi, giocano a bocce in spiaggia, si alzano quando il popolo dei vip va a dormire e la sera fanno una passeggiata sul viale con i bambini, acquistano al mercato e fanno la spesa alla Coop locale.

Verso la mezzanotte (prima sarebbe disdicevole, segno di essere poco “in”), la costellazione dei vip o “pseudo-vip e aspiranti tali” esce per la serata, mentre la costellazione delle famiglie va a dormire e chiude la giornata familiare.

Due mondi vicini fisicamente, ma completamente di fatto separati dal punto di vista esistenziale, del tipo di vita, e dei comportamenti di consumo.

E noi, come aziende, a quali costellazioni di consumo puntiamo? Siamo certi di essere sempre nel giusto nel dare per scontato che il cliente “medio” o “generico” esista, o sia quello giusto, se mai esistesse? Un ripensamento su questo fronte sarebbe davvero importante.

I motivi di un acquisto possono essere tanti, ma tutti portano verso il bisogno di comprensione del lato psicologico del cliente, dei comportamento di acquisto, e della correlazione con la strategia di vendita.

Un cerchio giallo all’orecchio, con sopra “qualcosa che luccica” può avere valore di “gioiello” solo se chi lo indossa lo vede come tale, in caso contrario verrebbe trattato come un sovrappeso, qualcosa di inutile.

E qui viene il tema della fiducia. La fiducia è tanto difficile da costruire tanto facile da sgretolare come una strada in una montagna scoscesa.

I Semiologi del marketing hanno segnalato da tempo agli economisti un aspetto fondamentale per chi si occupa di vendita: il bisogno di concentrarsi sul “consumo di simboli”, sull’”acquisto di significati”, il meccanismo che porta una persona a volere non solo il prodotto quanto i simbolismi che quel prodotto porta con sé, per quanto irrazionali essi sembrino.

Può essere che i simboli e comportamenti che utilizziamo per generare fiducia – sentendoci in qualche modo “diversi” e più meritevoli di altri di averla – siano davvero quelli giusti e oramai “perfetti” o possiamo trovare margini di miglioramento e nuove prassi, nuovi territori di sperimentazione?

In questo campo, nessuno può dare per certa la logica razionale, dare per scontato il modo con cui ragiona l’essere umano nel ruolo di acquirente e cliente. Il premio Nobel a Kahneman e Tversky[5] per i loro studi di psicologia economica, dimostra sperimentalmente come i processi decisionali umani non seguono alcuni principi di razionalità. La scienza offre una conferma recente a ciò che da tempo si supponeva: l’essere umano non è sostanzialmente logico, ma si lascia abbagliare da marchi, da emblemi, persino da dittatori (si pensi alla fascinazione per Hitler che ha saputo ipnotizzare l’intera nazione tedesca, popolo seppur basilarmente razionale).

Si diventa fornitori di fiducia e si vende fiducia non solo in base ai prodotti che si possono mettere a disposizione ma anche per la capacità di generare “segnali di fiducia”. Ma questa fiducia richiede la fuoriuscita dalla logica tradizionale, e da tutti i presupposti noti. La sfida dello scoprire quali sono i presupposti e le azioni da mettere in campo per lavorare seriamente sul rafforzamento del legame di fiducia è una sfida entusiasmante.

Fiducia come valore aziendale

La fiducia è un fatto molto personale, richiede attenzioni, sensibilità, avere un’immagine positiva alla quale non sia disdicevole accostarsi.

La distintività, su un mercato affollato di fornitori, arriva oggi dal creare relazioni che possono offrire e valori aggiunti: certezza, garanzia di esserci, rassicurazione, problem solving, assumersi dei carichi che il cliente non riesce a gestire da solo o non vuole gestire.

La fiducia non dipende solo dagli investimenti pubblicitari, ma dalle azioni quotidiane, da ciò che il cliente osserva momento dopo momento.

Fiducia e clima aziendale, i comportamenti tra i dipendenti contano

Pensiamo spesso che la fiducia dipenda da ciò che “riceve” il cliente (un attrezzo, una mela, un tv) e non da ciò che apparentemente non “porta a casa”. Nuovi studi del Journal of Consumer Research (agosto 2010) forniscono evidenza scientifica sul fatto che persino l’osservazione di comportamenti aggressivi o rudi tra il personale, come il personale tratta altro personale (e non il cliente) ha effetti sulla fiducia.

Chi credesse che dare dimostrazione di “forza” sgridando qualcuno in presenza del cliente sia produttivo, dovrà ricredersi. Ancora peggio, risultano essere le liti tra membri di un gruppo di lavoro, in presenza del cliente.

Questi studi evidenziano la fortissima caduta di rispetto che il cliente sente verso l’azienda nella quale osserva tali comportamenti. E dopo la perdita di rispetto viene la perdita di fiducia.

La Psicologia della Fiducia è un intero nuovo settore della psicologia aziendale che si occupa proprio di questo: come generare (non solo a livello esteriore, ma soprattutto nei fatti) un legame di fiducia forte tra azienda e cliente[6], un “filo rosso”, un senso di sicurezza che unisce il cliente all’azienda.

Questo comprende la nostra capacità di generare certezze, e per il cliente sapere di poter contare su persone genuine, autentiche, credibili, esperte, preparate e serie, tenendo alla larga i tanti improvvisatori e disonesti.

Chi opera nelle vendite complesse diventa presto consapevole di quanto sia determinante trasferire al cliente un’immagine di identità chiara, forte, vendere chi siamo, far capire dove si colloca il nostro valore, e vendere soluzioni (Solutions Selling), far seguire alle promesse i fatti.

Alla prima dissonanza, al primo segnale non coerente, questo legame rischia di rompersi, di sfilacciarsi.

Cerchiamo qualche esempio nella nostra vita privata, di quando abbiamo iniziato a perdere la fiducia in qualcuno o in qualcosa. Cosa è successo esattamente?

E nei nostri acquisti, proviamo a fare attenzione sui tipi di segnale che cogliamo, e sul loro effetto che provocano sui nostri livelli di fiducia. Questo semplice esercizio, più di tante lezioni teoriche, può insegnarci molto su ciò che noi stessi proviamo e su cosa potremmo fare per migliorare il nostro lavoro.

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di Daniele Trevisani – www.studiotrevisani.it

[1] Gli studi fondamentali che aprono questo dibattito sono: Mick, D. (1991), Giving gifts to ourselves: A greimassian analysis leading to testable propositions. Marketing and semiotics. Selected papers from the Copenhagen Symposium. Copenhagen, Handelshojskolens Forlag.

Mick, D.G. & DeMoss, M. (1990), To Me from Me. A descriptive phenomenology of self-gifts, in Advances in Consumer Research, 17, 677-682.

Mick, D.G. (1986), Consumer research and semiotics: exploring the morphology of signs, symbols, and significante, in Journal of Consumer Research, 12, 196-213.

Mick, D.G. (1989), The semiotic motive in consumer behavior: recent insight from North American research, Paper presented at the 14th Annual Colloquioum of the International Association for Research in Economic Psychology, Sept. 24-27, Poland.

[2] Humphreys, A. (2010), Semiotic Structure and the Legitimation of Consumption Practices: The Case of Casino Gambling, in Journal of Consumer Research, October 2010.

[3] Chaplin, L.N & Lowrey, T.M (2010), The Development of Consumer-Based Consumption Constellations in Children, in Journal of Consumer Research, Vol. 36, February 2010

[4] Englis, B. G. & Michael R. Solomon (1995), To Be and Not to Be: Lifestyle Imagery, Reference Groups, and the Clustering of America, in Journal of Advertising, 24 (Spring), 13–28.

Englis, B. G. & Michael R. Solomon (1996), Using Consumption Constellations to Develop Integrated Communications Strategies, in Journal of Business Research, 37 (3), 183–91.

[5] Kahneman, D. e Tversky, A. (1979), Prospect Theory: An Analysis of Decision Under Risk, in Econometrica, 47(2), 263-291.

Kahneman, D. e Tversky, A. (1981), Judgment under Uncertainty. Heuristics and Biases, in Science.

[6] Tra i tanti articoli in merito, citiamo alcuni tra cui:

Karmarkar, U. R., & Tormala, Z. L. (2010), Believe Me, I Have No Idea What I’m Talking About: The Effects of Source Certainty on Consumer Involvement and Persuasion, in Journal Of Consumer Research, Vol. 36, April 2010.

Beverland, M. B. & Farrelly F. J (2010), The Quest for Authenticity in Consumption: Consumers’ Purposive Choice of Authentic Cues to Shape Experienced Outcomes, in Journal Of Consumer Research, Vol. 36, February 2010.

Sensazioni corporee all’interno del punto vendita

Le sensazioni corporee prodotte dai materiali con i quali è realizzato il punto vendita e gli stimoli che producono sono osservabili nell’atto dell’acquisto e sono condizionati da fattori ambientali e culturali.

L’uso di materiali diversi può favorire:

1. l’avvicinamento ai prodotti,
2. il contrasto con la tipologia delle merci
3. nessun effetto sul consumatore.

Sensazioni corporee e stimoli sensoriali non preconcettuali vengono associati ad una molteplicità di stimoli combinati: illuminazione, spazio, materiali, colori, temperatura, sensazioni olfattive, ecc. che influenzano l’atto di acquisto.

L’influenza degli stimoli ambientali non è uniforme, assume valenze diverse in funzione della fase di avvicinamento al prodotto e della coerenza con lo stesso (es. illuminazione differenziata per enfatizzare il colore dell’ortofrutta…) e del bagaglio di conoscenze del consumatore.

In caso di distanza rilevante, ovvero quando siano solo gli stimoli corporei ad essere percepiti questi non sono sufficienti a condizionare valutazioni sui prodotti.

La fase di avvicinamento è caratterizzata dall’assenza di una valutazione oggettiva permessa da una analisi visiva e tattile del prodotto il contesto in questo caso influisce in maniera significativa per l’atto d’acquisto (esempio la “cantina” come luogo di esposizione dei vini; temperatura, materiali, luce, odore… influiscono preventivamente come stimoli creando una aspettativa più o meno positiva).

Da questo punto di vista la mancanza di dati razionali di valutazione può essere dovuta sia alla lontananza fisica (non riconosco la marca o il packaging) sia dalla distanza culturale (non conosco il prodotto) in entrambi i casi la valenza degli stimoli sensoriali è elevata.

Nella fase di contatto prossimale con il prodotto e dell’analisi visiva razionale l’influenza del contesto non è più così determinante.

Conclusioni

Quali stimoli sensoriali possono identificare l’identità Coop?
Quale coerenza tra gli stimoli e la molteplicità degli stimoli specializzati nel contesto del punto vendita (cantina, farmacia, freschi, ortofrutta…)?
Quali stimoli in rapporto alle differenti componenti sociali e in un contesto multietnico?

Francesco Scanu – Lorenzo Pisoni – Valter Molinaro

Bibliografia: Joan Meyers – Levy; Rui (Juliet) Zhu – Lan Jiang

“Context Effects from Bodily Sensations”

Journal of consumers research June 2010