Comunicazione ed emozioni: Il tempo di reazione emozionale (ERT)

Comunicazione assertiva emozionale © di Daniele Trevisani, Studio Trevisani

Tutto il materiale citato in questo articolo è copyright Studio Trevisani, e non può essere utilizzato senza autorizzazione scritta.

Il tempo di reazione emozionale (Emotional Reaction Time, ERT) misura il tempo necessario per trasformare un’emozione in un comportamento reale e pratico.

I soggetti con alti livelli di ERT sono in grado di “prendere provvedimenti adeguati” ogni volta che esperiscono emozioni forti (positive o negative che siano). I provvedimenti positivi sono ad esempio la capacità di capire cosa ha provocato l’emozione positiva e come ripetere tale condizione, mentre i provvedimenti negativi sono le reazioni alle situazioni che ci provocano disagio emozionale e la loro eliminazione o riduzione d’impatto sul nostro vissuto.

Il livello più basso di ERT è la mancanza assoluta di collegamento tra i comportamenti quotidiani e le emozioni vissute, il che provoca una rapida dissoluzione dell’integrità psicologica, l’annullamento del sé e la posticipazione continua di un percorso di crescita personale. Le aree per la formazione e sviluppo della comunicazione assertiva emozionale, sviluppata dallo Studio, sono:

Sviluppo della capacità di identificazione degli stressor emotivi relazionali
Sviluppo della capacità di reagire
Sviluppo della capacità di micro-reazione opposta alla compressione emotiva di lunga durata
Sviluppo delle competenze di Behavioral Action-Line (creazione della linea di azione comportamentale)

Come evidenzia Trevisani (Leadership Emotiva, in pubblicazione): “Devi sviluppare le tue capacità di reagire per ripristinare uno stato emotivo che desideri ed evitare di vivere a lungo all’interno di vissuti emotivamente negativi. Non puoi “vibrare” fuori dal tuo ritmo a lungo, rischi l’annullamento della tua identità, il distacco tra quello che senti interiormente e quello che fai ogni giorno. La vita è troppo preziosa per rischiare di perderne anche solo un singolo attimo. Non è possibile vivere a lungo in una dimensione che non ti appartiene”. “Per essere pienamente efficiente devi reagire. Puoi trovarti in difficoltà nel dare un taglio netto a situazioni e rapporti che non gradisci, o nel far rispettare il tuo ruolo di leader. Ma non deve durare a lungo. Cambiare è possibile”.

Le applicazioni sono forti ed immediate: ad esempio, nella vendita è inutile agire con una “maschera” che non ci appartiene, e conviene assolutamente sviluppare maggiore autenticità e non negare le proprie emozioni. Nella leadership è altrettanto utile evitare di “copiare” modelli stereotipati e cercare una propria modalità di vivere il lavoro, anche se originale e autonoma.

Evita chiunque cerca di mettere uno stampo su di te, di modellarti a suo piacimento nel suo interesse,

distingui chi ti aiuta veramente da chi ti vuole manipolare,

cerca la tua via.

Daniele Trevisani

Preparazione psicologica dei manager

Autore: Daniele Trevisani. Estratto dal volume “Il Potenziale Umano“, Franco Angeli editore, Milano, 2009, Copyright

Tecniche della preparazione psicologica in campo manageriale

Anche il management aziendale trova di fronte a sé problemi da risolvere in cui sono fondamentali le strategie mentali che adotterà, ancora più della conoscenza dell’argomento.

Alcuni temi cardine della preparazione psicologica dei manager sono:

capacità decisionali (non procrastinare le decisioni, affrontare le problematiche, capire quando arriva il decision time);
capacità di ragionamento logico;
capacità di ragionamento creativo;
atteggiamenti di problem-setting (voler inquadrare i problemi veri e non accontentarsi di falsi problemi o problemi mal formulati);
saggezza decisionale;
distacco situazionale;
capacità empatiche;
variabili della personalità, es.: introversione vs. estroversione;
gestione emotiva;
creatività;
spirito di ricerca;
locus of control (localizzazione corretta della propria sfera di controllo e responsabilizzazione);
propensione al rischio, valutazione del rischio e atteggiamenti corretti;
crisis management e capacità di lavorare in stato di crisi;
capacità aumentate di apprendimento dall’esperienza (lessons learned);
capacità di autocritica, autoanalisi, spirito di umiltà;
capacità di rimproverare correttamente e costruttivamente, riprendere ove necessario, dare feedback;
capacità di gratificare, localizzare momenti e tempi in cui farlo;
analisi situazionale e percezione aumentata;
rimozione di manierismi e atteggiamenti di facciata inutili, senza intaccare la cortesia e la correttezza nei rapporti.

Per ogni profilo manageriale esistono esigenze di preparazione psicologica diversa. È importante quindi stendere una precisa wish-list (lista dei desideri) rispetto ai tratti psicologici importanti per i profili chiave (key-positions) in cui l’azienda gioca la sua partita sul mercato. Sbagliare e inquadrare male questi profili professionali dal punto di vista psicologico è drammaticamente dannoso.

Questo bisogno si estende anche sul piano delle abilità relazionali in azienda e fuori. Un manager preparato sui temi tecnici del proprio business ma debole nelle energie necessarie a condurre relazioni avrà poca strada avanti a se, così come un atleta fisicamente forte ma emotivamente molto fragile.

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Copyright, Articolo estratto con il permesso dell’autore, dal volume di Daniele Trevisani “Il Potenziale Umano“, Franco Angeli editore, Milano.2009. Pubblicato con il contributo editoriale di Studio Trevisani Communication Research, Formazione e Coaching.

La relazione tra energie personali e aspirazioni personali

Autore: Daniele Trevisani. Estratto dal volume “Il Potenziale Umano“, Franco Angeli editore, Milano, 2009, Copyright

2.2. Gli effetti positivi delle immissioni di energie sui livelli di performance e di aspirazione

In termini di psicologia positiva notiamo che l’immissione di energia in una qualsiasi cella può apportare maggiori energie al sistema, e quindi riflettiamo sul fatto che esistono molteplici modi e strade, enormi opportunità, per poter accrescere le energie personali e fare coaching e formazione di qualità.

La liberazione da una catena, o “togliere un sasso dal proprio zaino”, può aprire le strade della volontà per una scalata ulteriore. In generale, le immissioni di energie in un certo stadio aumentano il livello di fiducia in se stessi, autostima e percezione di autoefficacia. Aumenta il senso di libertà.

Le osmosi energetiche portano ad una maggiore propensione dell’individuo verso l’assunzione di rischio positivo, di accettazione di sfide che prima il soggetto riteneva impensabili o troppo pericolose. Per rischio positivo intendiamo azioni che non siano minate da un livello di aspirazione malato, superumano e maniacale, condotte col cuore ma anche con la ragione.

I livelli di aspirazione sono decisamente correlati alle energie circolanti.

Gli studi scientifici di Bresson individuano il livello di aspirazione come “il risultato che un soggetto si dà per un fine da raggiungere, in un compito che ammette diversi gradi di realizzazione”[1].

A bassi livelli di energie personali corrispondono bassi livelli di aspirazione. Le energie si abbassano drasticamente, e i compiti o goal che l’individuo sente di poter gestire si richiudono sempre più entro una nicchia, sino ad implodere, se la tendenza non viene invertita.

Quando mancano le energie, ogni rischio assume sembianze mostruose, persino lo scendere in strada, o l’incontrare altre persone. Al contrario, forti osmosi energetiche positive (contaminazioni positive tra energie fisiche, mentali, competenze, volontà) conducono alla voglia e consapevolezza di poter accettare sfide e rischi superiori, persino lanciarsi con un paracadute, o condurre una operazione chirurgia al cervello (per un medico), o accettare la sfida di avere figli in un mondo difficile (per ogni genitore), o iniziare a pensare di potersi laureare, per qualcuno che aveva rinunciato a questa idea non sentendosi all’altezza, e tante altre occasioni di crescita.

Per questo motivo, nel metodo HPM, quando i canali per introdurre energie sono bloccati da un certo lato (poniamo i valori, o le competenze), è possibile sia teoricamente che concretamente aggirare questo ostacolo. Potremo partire dalla base delle energie fisiche, o da altri canali aperti o apribili, per incrementare le energie totali del sistema. È un lavoro sperimentato e funzionante nella pratica, di cui troviamo crescente supporto teorico.

Avviare il lavoro, e sbloccare i meccanismi, è più importante che fare un lavoro ingegneristicamente perfetto ma – nei fatti – solo teorico, vuoto.

L’effetto di trascinamento e di osmosi positiva avrà riverberi anche sugli altri stati altrimenti inaccessibili per via diretta.

[1] Bresson, F. (1965), Rischio e personalità. Il livello di aspirazione, in Trattato di Psicologia Sperimentale, a cura di Paul Fraisse e Jean Piaget (1978), Einaudi, Torino, p. 458. Edizione originale: Traité de Psychologie Expérimentale. VIII. Langage, communication et décision, 1965, Presses Universitaires de France, Paris.

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Le 6 aree di sviluppo per la crescita delle risorse personali

Autore: Daniele Trevisani. Estratto dal volume “Il Potenziale Umano“, Franco Angeli editore, Milano, 2009, Copyright

Le azioni di sviluppo del potenziale umano si dividono in:

sviluppo bioenergetico: si prefigge di accrescere le energie del corpo, le forze fisiche, lo stato di salute, forze su cui poggiano tutti gli altri sistemi; vengono individuate sia azioni globali (es.: migliorare lo stato di forma fisico) che azioni localizzate su specifici micro-obiettivi, es.: aumentare la resistenza aerobica, migliorare la postura, rivedere l’alimentazione. Gli interventi si dividono in azioni (1) di riparazione (terapeutiche) o (2) di potenziamento; esse riguardano (a) economie dei distretti locali del corpo e (b) azioni centrate sull’economia corporea complessiva;
sviluppo psicoenergetico: crescita delle energie psichiche, motivazione, volontà, spinta interiore ad agire e a progredire; rimozione di blocchi psicologici e stili di pensiero che impediscono di raggiungere il potenziale, individuazione delle auto-limitazioni, irrigidimenti cognitivi, credenze culturali autolimitanti o dannose per sé e per il team; lavoro di consapevolezza dei potenziali, riduzione dello stress negativo, incremento di autostima, lucidità decisionale, chiarezza delle proprie risorse interiori; il lavoro è sia sull’economia cognitiva generale (es.: ridurre l’ansia generalizzata, aumentare l’autoefficacia generale) che su economie di specifiche aree psicologiche in azione, es.: lavorare sull’ansia in un public speaking, o l’ansia pre-gara, o la visualizzazione mentale dell’evento;
sviluppo delle micro-competenze: è un lavoro specifico, inteso come innestato all’interno di una matrice di obiettivi legati al ruolo. Richiede di individuare fattori che creano differenza tra un’esecuzione (1) scarsa, (2) normale o media, (3) un’esecuzione di alto livello (il nostro obiettivo finale). Gli esempi possono essere tanti. Es.: localizzare i dettagli che differenziano una vendita da principiante vs. una vendita di alto livello (dove sono esattamente le differenze?); capire le “distintività” (azioni, dettagli, micro-atteggiamenti, micro-comportamenti) che mette in campo un combattente professionista rispetto ad un dilettante, nella preparazione, e durante un incontro. O la differenza che c’è tra un rigore tirato bene e un rigore tirato male, o tra una riformulazione corretta e una sbagliata (per un terapeuta), o per un cuoco, il tempo ottimale di cottura e uno leggermente peggiore. La ricerca di dettagli delle performance può essere applicata in ogni campo. Possiamo localizzare le micro-competenze di un direttore, di un venditore, di un atleta, di un medico, di uno psicologo, di un negoziatore, di un educatore. Il lavoro sulle micro-competenze richiede sia una fase di riconoscimento (detection aumentata, stimolo della capacità di percezione e localizzazione) che una fase di formazione (lavorare sulle variabili prima isolate); produce inoltre un forte incremento della sensibilità ai dettagli, dell’attenzione, della capacità di trovare “cose concrete su cui lavorare”;
sviluppo delle macro-competenze: le macro-competenze sono la connessione tra (1) il repertorio globale di abilità della persona e (2) il ruolo che quella persona vuole ricoprire. Le due sfere possono di fatto collimare perfettamente, o invece essere scollegate o ridotte (il che mette la persona in sicura difficoltà). Possono anche essere sovrabbondanti e anticipatorie dei futuri cambiamenti (creando agio e una condizione di maggiore elasticità e sicurezza). Prevedono l’esame del ruolo, delle aspirazioni, delle traiettorie, la rilevazione di gaps (lacune) e incoerenze professionali, analisi di bisogni di revisione o cambiamento significativo del proprio lavoro o della posizione professionale, dei ruoli giocati in campo; richiede valutazione e anticipazione dei mutamenti organizzativi cui dare risposta; sviluppo di una coerenza tra proprio profilo professionale e propri obiettivi di vita o obiettivi aziendali da raggiungere, tra le proprie aspirazioni e le opzioni reali dell’azienda e del team, ricerca di spazi nuovi di espressione;
sviluppo della vision e del piano morale: localizzazione degli ancoraggi morali forti, dare spessore morale e senso alla vita e all’azione, costruzione e revisione di un piano di lungo periodo, costruire una linea di tendenza ideale, sognare e idealizzare una traiettoria di crescita positiva; coltivare saggezza nelle scelte, cercare un ancoraggio a valori guida, revisione della mappa di credenze morali e consolidamento di una filosofia di vita positiva. Comprende la ricerca di nuovi stimoli all’autorealizzazione, connessione a valori umani positivi e forti, senso pieno del fare e dell’esistenza, ricerca di un senso profondo dei progetti, trovare motivi e direzioni per cui vale la pena impegnarsi; e persino nuove aree di obiettivi esistenziali o/o professionali che diano sapore e senso alla vita, idee e pensieri ispirativi sui quali la persona non aveva ancora riflettuto.
sviluppo di mete, traguardi, goal e progettualità necessaria: definizione di obiettivi precisi da raggiungere, misurabili, tempificabili; progettualità su risultati concretamente raggiungibili; sviluppo della capacità di gestione di tempi (time management) e progetti (project management), gestione efficace delle proprie risorse, capacità di concretizzazione, di realizzazione, abilità nel calare nella realtà un concetto o un obiettivo, trasformare una visione d’insieme in to-do-list (lista delle cose da fare); capacità di tradurre un ideale o un proprio valore in un piano di azione.

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Operazioni centrate sugli effetti

I principi basilari delle Effects-Based Operations

Copyright, dal volume di Trevisani, Daniele (2007), Regie di Cambiamento. Approcci integrati alle risorse umane, allo sviluppo personale e organizzativo, e al coaching. FrancoAngeli, Milano. Diritti di riproduzione riservati. Sono possibili gli utilizzi per fini formativi, didattici e di ricerca, previa citazione dell’autore e della fonte. Altri materiali inerenti le Regie al sitowww.studiotrevisani.it/hpm1. Vedi inoltre Scheda sintetica del volume su IBS

Attivare le Effect-Based Operations

Nelle imprese, per agire su problemi critici occorre atteggiamento “militare e militante”, l’esatto contrario del lassismo aziendale imperante.

Per costruire un atteggiamento “militante” verso il cambiamento non sono indispensabili salotti intellettuali, ma vere e proprie war-room, dove i target di variazione e di cambiamento vengono sottoposti ad analisi, e gli interventi a progettazione strategica, e revisione periodica, assidua, impegnata. La discussione intellettuale è importante ma serve per costruire modelli, per svolgere analisi illuminate, e non in sede operativa e tattica.

Nella war-room, o situation-room, i problemi vengono sottoposti ad analisi cercando di identificare le azioni che possono risolverli. Si tratta di un approccio basato sulla gestione delle emergenze, e tuttavia risulta utile appropriarsi del senso di coordinamento interforze che ritroviamo in questi ambienti.

La gestione di problemi critici (attentati, ostaggi, crisi politiche) fa emergere con grande forza la consapevolezza che una sola azione è insufficiente, ma occorre sinergia tra azioni. Di questo principio usato in termini di emergenza dobbiamo appropriarci anche per gestire le non-emergenze e le azioni aziendali.

Sia le emergenze che le operazioni di sviluppo fuori-emergenza fanno leva sulla Information Superiority (IS), la capacità di una Joint Task Force (JTF) di possedere informazioni comprensibili, multidimensionali, in tempo reale, congiunte ai dati di scenario, o ad ogni altro dato sensibile che può modificare la strategia.

La Information Superiority (IS) non è un concetto statico, predeterminato, quantificabile, ma è soprattutto una capacità o abilità. È connessa inestricabilmente con la situazione specifica, e determinata dalla missione, dall’ambiente, e dal bisogno di informazione che ogni progetto e momento aziendale porta con se.

Le war-room e le situation-room servono proprio a fare analisi di scenario, a far convergere le informazioni e a prendere decisioni in modo non improvvisato.

Uno dei principi che si fa strada con maggiore forza nel campo delle operazioni tattiche, militari e politiche, sono le effect-based operations (EBO): operazioni centrate sugli effetti). Nelle EBO, ogni azione di cambiamento viene valutata in termini di effetti o attivazioni che può produrre, da confrontare con gli effetti tattici e strategici che si intendono ottenere.

Esempio di diversi tipi di effetto da produrre: creare, consolidare, rimuovere

Il concetto cardine delle effect-based operations è il cosiddetto end-state o stato finale, una dichiarazione che e riguarda qualche aspetto della realtà e può essere solamente vera o falsa. Ad esempio, la frase “nella provincia di XYZ non si verificheranno più atti di violenza contro la popolazione da parte di bande armate” è uno stato finale di destinazione, i cui presupposti e requisiti richiedono ben più di una singola azione, ma una serie di eventi convergenti, sia militari che soprattutto politici, diplomatici, di sviluppo sociale e commerciale, di educazione e costruzione di infrastrutture.

La consapevolezza che le azioni di per sè non valgono nulla se non comparate agli effetti che produrranno ha cambiato il modo di gestire le operazioni sia militari che politiche, e le crisi correlate. Una singola professionalità non può essere sufficiente, mentre una joint task force (task force interdisciplinare sul cambiamento) può farlo. Questo approccio può e deve entrare anche nella gestione del cambiamento personale e organizzativo.

In termini militari, le EBO risultano un concetto giù ampiamente assimilato dai vertici più consapevoli del bisogno di differenziare strumenti da effetti:

Lo sviluppo di operazioni “effect-based” ha quale fine il conseguimento di un preciso obiettivo strategico mediante l’effettuazione di diversificate attività nel corso di tutte le possibili fasi di una operazione (pre-crisi, “combat”, post-conflittuale, ecc.).

In ciascuna fase, il raggiungimento degli effetti richiesti richiederà l’individuazione dei punti di vulnerabilità chiave avversari ed il loro contrasto con i più idonei strumenti d’impiego, che potrebbero essere anche non militari. In sostanza, le operazioni future saranno focalizzate più sui risultati che si vogliono conseguire che sui sistemi e mezzi disponibili per conseguirli[1].

Questi concetti sono validi in ogni campo del cambiamento organizzativo. Ad esempio, realizzare un Master Aziendale di per sè è una azione, non un effetto. L’effetto desiderato può essere quello di ottenere maggiore coesione e condivisione di concetti tra gli high-potentials dell’azienda, e ridurre il rischio di fuga di cervelli. Se è così è, dovranno essere prodotte altre azioni, oltre al Master, per consolidare l’effetto che si cerca di ottenere.

Potranno essere condotti progetti di scambio tra ruoli (job-rotation) in cui le persone riescano a capire come funzionano altri reparti, possono essere messe in piedi iniziative di tutoraggio (tutoring) e altri progetti motivazionali e finalizzati a sconfiggere il dropout. In ogni caso, aumentare la coesione e ridurre il dropout sono gli effetti, il Master e le iniziative sono operations.

Ogni iniziativa ha ripercussioni, siano esse positive o negative, e queste iniziative hanno maggiore impatto se sono in grado di innescare una cascata di effetti. Le iniziative in grado di generare una cascata di effetti sono più efficaci delle iniziative che limitano la loro portata ad un singolo ambito[2].

Ed inoltre, le iniziative con effetti cumulativi e sinergici sono più efficaci di iniziative che non si connettono l’una con l’altra[3]. Facciamo un esempio pratico: se vogliamo cambiare l’aria di una camera (effetto target: avere aria pulita), possiamo aprire la finestra, e attendere che dalla finestra entri aria fresca ed esca aria stagnante. Oppure possiamo cercare di cambiare aria aprendo la porta. Se però porta e finestra sono su due lati opposti, e apriamo entrambe, si può innescare un flusso d’aria molto più forte, e il ricambio sarà estremamente più rapido dell’apertura di una sola delle due. Gli effetti cumulativi e sinergici sono presenti in ogni processo di cambiamento.

Questo riguarda ad esempio la congiunzione tra iniziative politiche e iniziative militari[4], nella consapevolezza che queste ultime non sono mai sufficienti a risolvere i problemi se manca la consapevolezza di cosa vogliamo ottenere, di quale visione si voglia raggiungere.

La nuova consapevolezza raggiunta da alcuni dei vertici politici e militari è che il successo o fallimento si misurano in termini cognitivi[5] (di risultati psicologici raggiunti), e non di carri armati distrutti o nemici uccisi.

L’uccisione di un nemico poteva (forse) avere senso nel medioevo o nella guerra fredda, ma non in un pianeta che cerca di raggiungere il suo potenziale, e di farlo con il minor numero di vite umane distrutte, quando altre armi ben più potenti (la comunicazione, la negoziazione, l’educazione) possono portare ad effetti superiori. Il fine ultimo non è la morte ma la vita, il benessere di tutti.

Questo è uno dei motivi che hanno portato molti eserciti ad introdurre unità PsyOps (Psychological Operations) accanto alle unità combat tradizionali, per poter determinare effetti non più e non solo con le armi ma per raggiungere i risultati a prescindere dagli strumenti che si è abituati ad usare.

Nelle imprese, troviamo lo stesso problema: la distruzione di un concorrente può non essere più un obiettivo vero (quanti altri concorrenti possono nascere? … e, passeremo la vita a distruggere?). La sola lotta alla concorrenza rischia di far perdere di vista la necessità di innovare da dentro, di fare ricerca e sviluppo, di crescere radicalmente, nella mentalità e nelle capacità manageriali.

Questo passaggio, tuttavia, è delicato ed assolutamente in fase embrionale, sia in campo militare che nelle organizzazioni civili e nelle imprese.

Principio 25 – Effect-Based Operations

Il cambiamento positivo viene favorito dai seguenti fattori:

Approccio EBO (Effect-Based Operations): la centratura delle operazioni e delle energie mentali va ri-direzionata sugli effetti finali da produrre (end-state), non sugli strumenti disponibili, evitando di confondere strumenti ed effetti finali desiderati; le azioni devono essere ispirate ad una visione.
Cascata di effetti: la preferenza va data ad azioni che sono in grado di produrre altri effetti a cascata e correlati, scatenando una sequenza di cambiamento, rispetto ad azioni che limitano il loro effetto su un solo target.
Effetti cumulativi: devono essere inquadrate le stratificazioni di azioni e le sequenze di avvenimenti che sono in grado di portare il sistema verso lo stato finale da raggiungere, consapevoli del fatto che l’effetto finale in molte situazioni si ottiene solo cumulando i micro-effetti di più strategie convergenti.

Materiale Copyright, estratto dal volume di Daniele Trevisani “Regie di Cambiamento”, Franco Angeli editore, 2007.

[1] Di Paola, G. (2005), The Chief of the Italian Defence Staff Strategic Concept (Il Concetto Strategico del Capo di Stato Maggiore della Difesa), Roma, Ministero della Difesa.

[2] In termini militari, riportiamo la seguente definizione sugli effetti a cascata, nella formulazione originale in inglese: Cascading Nature of Effects – Indirect effects can ripple through an enemy target system, often influencing other target systems as well. Typically this can influence nodes that are critical to multiple target systems. Most often this cascading of indirect effects flows from higher to lower levels of war. As an example, when destroying an enemy central headquarters, the effects cascade down through the enemy echelons to ultimately disrupt numerous tactical units on the battlefield. Da: USJFCOM (2007), Joint Forces Command Glossary. U.S. Joint Forces Command.

[3] Cumulative Nature of Effects – Cumulative effects result from the aggregate of many direct or indirect effects. This may occur at the same or at different levels of war as the contributing lower-order effects are achieved. However, cumulative effects typically occur at higher levels of war. As an example, increased operational-level air superiority would be the cumulative effect of destroying numerous surface-to-air-missile (SAM) sites at the tactical level. Da: USJFCOM (2007). Joint Forces Command Glossary. U.S. Joint Forces Command

[4] Vedi Alberts, David S. e Hayes, Richard E. (2003), Power to the Edge: Command and Control in the Information Age, DoD Command and Control Research Program (CCRP).

[5] Vedi ad esempio la definizione di Smith: Effects-based operations can be described as operations in the cognitive domain because that is where human beings react to stimuli, come to an understanding of a situation, and decide on a response. In Smith, Edward (2002), Effect-Based Operations. Applying Network Centric Warfare in Peace, Crisis and War, DoD Command and Control Research Program (CCRP).

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Verso il concetto di “Regie Terapeutiche”

Regie terapeutiche

Dal volume di Trevisani, Daniele (2007), Regie di Cambiamento. Approcci integrati alle risorse umane, allo sviluppo personale e organizzativo, e al coaching. FrancoAngeli, Milano. Diritti di riproduzione riservati. Sono possibili gli utilizzi per fini formativi, didattici e di ricerca, previa citazione dell’autore e della fonte. Altri materiali inerenti le Regie al sito www.studiotrevisani.it/hpm1. Vedi inoltre Scheda sintetica del volume su IBS

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Sul fronte terapeutico, il problema delle regie è quantomai attuale. Inutile raccontarsi bugie, credere ai proclami scritti nei documenti associativi e statutari, belli ma non reali. I terapeuti dotati di “fuoco sacro” per il loro lavoro sono sempre meno, ancora meno sono i terapeuti-ricercatori che osano sfidare le scuole di appartenenza e i testi ufficiali su cui studiano.

La psicologia e la psicoterapia sono tra i campi più afflitti dalla sindrome studiata da Kuhn, la resistenza alle rivoluzioni scientifiche che vengono “da fuori”, tale per cui le scuole professionali e di pensiero si autocelebrano, coltivano i propri eletti su basi di affiliazione, ostacolano il confronto con altre scuole, creano circoli chiusi. Questo in psicoterapia accade frequentemente. Gli psicoterapeuti in genere aderiscono a scuole, per esempio “sistemico-relazionale”, “comportamentale”, “rogersiana”, “cognitivo-comportamentale”, “psicodrammatica”, e i più rifiutano una convergenza interdisciplinare.

Aumentano i burocrati della terapia, i protocolli terapeutici pronti all’uso, da discount della guarigione, i protocolli diventano oggetti da usare senza pensare, gli strumenti psicometrici di misurazione tramite questionario divengono vangeli, mentre in realtà sono strumenti validi per “annusare” se va bene, ma non sufficienti per una regia terapeutica.

Il modello dell’intervento terapeutico, nella psicoterapia e nella terapia medica è ampiamente medico-centrico, e – nonostante gli innumerevoli sforzi (vedi i lavori di Carl Rogers per la terapia centrata sul cliente) coinvolge poco il cliente sulla metodologia, e persino sulle responsabilità.

Mentre nessuno può togliere al medico la decisione ultima (in qualità di esperto) su quale scelta difficile fare, può invece evolvere enormemente il grado di condivisione del metodo, delle opzioni di intervento che viene applicato con il paziente.

Ad esempio, se vogliamo trattare il problema del dimagrimento di un obeso, dobbiamo sicuramente essere consapevoli che possiamo agire (come gamma di opzioni) sul piano medico, psicologico, comportamentale, e farmaceutico.

Ma – è questo il punto – il cliente deve fare delle scelte sul grado di rapidità del dimagrimento desiderato, sul tipo di restrizione e rinunce alimentari, o piuttosto sul fatto di non volere fare alcuna rinuncia e farsi impiantare un palloncino nello stomaco per togliere automaticamente il senso di fame.

Il risultato finale (dimagrire) può essere ottenuto con una mole tanto vasta di opzioni che risulta limitato pensare di agire con una sola strada terapeutica. È molto più ragionevole aumentare la consapevolezza del cliente sulle diverse opzioni, creare una convergenza di metodi, e aiutarlo a diventare protagonista della scelta tra le diverse opzioni.

E questo, beninteso, non significa diventare “buonisti”. Il modello delle regie non è in sè per nulla “buonista”, è assertivo, poiché ad un certo punto obbliga il consulente a divenire Regista, a scegliere un percorso, a prendersi delle responsabilità. Tuttavia, gli spazi per condividere il modello con il cliente, per farlo partecipe del processo, per assegnargli responsabilità e aumentare la compliance (collaborazione con il medico) sono enormi.

Il cambiamento volontario non è un processo che un soggetto attua e l’altro subisce (come molti pensano), ma un percorso nel quale i due soggetti devono collaborare, lavorare assieme.

Anche il cliente ha forti responsabilità nel percorso di cambiamento. Tuttavia, il cliente nel rapporto terapeutico ha la tendenza a “attendere istruzioni”. Nel “non detto” del rapporto terapeutico si crea l’attesa del cliente di dover rimanere passivo e attendere ricette. Sarà difficile che sia il cliente stesso a “fare la prima mossa” e cercare di diventare co-protagonista nel processo e parteciparvi più attivamente. Il rischio di chi lo fa è di invadere il territorio psicologico del medico-terapeuta e di essere rigettato.

Esiste poi il problema del metodo. Agire con una regia in campo terapeutico significa utilizzare una serie di strumenti molto ampia, e coordinarli. Agire senza regia significa invece prendere appuntamenti con un terapeuta o medico, il quale deciderà di volta in volta cosa fare, o usare una sola dimensione della terapia, perdendo opportunità.

Esiste una forte presa di responsabilità nel terapeuta che decide di approntare una regia di intervento: pianificare i diversi strumenti (tools), e testare i suoi progressi sul campo[1].

La differenza tra un intervento terapeutico con regia o senza si coglie:

dalla consapevolezza che ha il cliente di quale fase del percorso sta attraversando (senso della posizione);
dal senso stesso del percorso che ha il cliente (senso del tragitto);
dal fatto che il terapeuta abbia o meno approntato un percorso o agisca alla giornata (grado di organizzazione del percorso);
dal fatto che vengano presi appuntamenti di volta in volta o si preveda un ciclo terapeutico basato su modello (auspicabile);
dalla molteplicità degli strumenti di intervento che il terapeuta è in grado di mettere in atto (grado di varietà): la varietà dei metodi di cui dispone, la quantità di strumenti che si trovano nel toolbox o “borsa degli attrezzi” del terapeuta.

Un esempio pratico in campo psicologico: agire sull’ansia. Il terapeuta è in grado di scavare, far emergere la trasmissione transgenerazionale del disagio psichico, per capire se ci sono “assorbimenti” di modelli psicologici dai genitori (approccio psicodinamico e freudiano)? Ha il repertorio per fare questo? È in grado di attivare un vero clima di accoglienza incondizionata, di ascolto empatico, di seguire il flusso del pensiero del cliente senza forzarlo troppo presto, se e quando necessario (approccio rogersiano[2])? Conosce queste tecniche? Il terapeuta è poi in grado di dare “compiti per casa” al soggetto, per velocizzare il suo processo e favorirne l’autonomia (approccio cognitivo-comportamentale)?

È in grado di andare persino contro la sua scuola di pensiero di provenienza, e i protocolli appresi, se reputa utile farlo?

È in grado di lavorare sullo stile di respirazione del cliente, sul rilassamento, sulle tecniche di matrice corporea e bioenergetica, può insegnarli a fare training autogeno o altre tecniche? Conosce queste tecniche? O la sua scuola glielo impedisce? È in grado di “far provare” nuovi comportamenti, prima che il cliente li provi sul campo (tecniche teatrali)? Sa creare role-playing e psicodrammi? Sa lavorare con questi strumenti? O è chiuso nella sua “verità” monodisciplinare?

Ci fermiamo qui, ma potremmo proseguire con altre addizioni di strumenti, dall’Analisi Transazionale alla supplementazione alimentare mirata, per poi rituffarci nella Analisi della Conversazione (Conversation Analysis) e nella semiotica, e vedere che contributi possono portare per risolvere il problema del cliente.

Il meta-problema è la quantità di strumenti che il terapeuta sa mettere in atto (repertorio registico) e la sua capacità di coordinarli alla luce della situazione del cliente, facendoli diventare un flusso registico.

È difficile trovare terapeuti aperti alla multidisciplinarietà, esperti in più metodi, o qualcuno che non si chiuda in una sola visione del problema, o non si faccia limitare dalla sua scuola di provenienza – qualcuno in grado di predisporre un intervento multi-livello, concreto e allo stesso tempo ben fondato scientificamente[3].

Attorno al tema delle regie si ripresenta in tutta la sua forza il bisogno di un approccio olistico-pragmatico: Olistico: aperto al tutto, e Pragmatico, dagli effetti tangibili, concreto, pratico. Una preoccupazione che sta alla base del metodo ALM sin dal primo volume.

[1] Anche per gli interventi condotti secondo la scuola psicoterapeutica rogersiana, tipicamente non direttiva, è possibile predisporre delle regie estremamente sofisticate andando a stimolare aree di esplorazione psicologica tramite domande mirate, o integrando la terapia rogersiana con altri interventi comportamentali o con metodi di altre scuole, o con interventi di tipo farmacologico, o persino alimentare.

[2] Per approfondire i principi dell’approccio di Carl Rogers, vedi testi citati in bibliografia.

[3] Mi è capitato personalmente di chiedere ad una psicologa di un centro per l’handicap – partecipante ad un corso sulle performance organizzative – se siano state utilizzate tecniche di rilassamento e bioenergetica nei programmi per il recupero dell’handicap. La risposta: “no perché sono una terapeuta sistemico-relazionale” evidenzia una centratura sul T-mondo (il mondo del terapeuta) e non sul C-Mondo (il mondo del Cliente e i suoi bisogni). La risposta corretta e meno ipocrita sarebbe stata “No, non li conosco, non so quando e come usarli all’interno di un intervento, la mia scuola non li prevede”.

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Dal volume di Trevisani, Daniele (2007), Regie di Cambiamento. Approcci integrati alle risorse umane, allo sviluppo personale e organizzativo, e al coaching. FrancoAngeli, Milano. Diritti di riproduzione riservati. Sono possibili gli utilizzi per fini formativi, didattici e di ricerca, previa citazione dell’autore e della fonte. Altri materiali inerenti le Regie al sito www.studiotrevisani.it/hpm1

Psicologia e Potenziale Umano: uscire dal sequestro professionale, verso un approccio scientifico e multidisciplinare

Psicologia, Psicoterapia, Formazione: uscire dal “sequestro professionale” – il bisogno di dialogo interdisciplinare, la contaminazione positiva, la convergenza verso un approccio multidisciplinare

Esiste una componente formativa in ogni processo terapeutico, e una componente terapeutica in ogni processo formativo. Ciò che conta è che al centro della nostra attenzione vi sia una pulsione a generare crescita, evoluzione, progressione, da qualsiasi livello e condizione si parta.

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Una convinzione forte: chi si occupa di Psicologia, Psicoterapia, Formazione, Counseling, Sviluppo Organizzativo, e ogni altro tipo di relazione professionale d’aiuto, deve possedere un fondamento scientifico. La quantità di variabili e la loro complessità non permettono di lasciare spazio al semplice senso comune. Su questo (almeno per chi ha dedicato parte della propria vita alla Psicologia come area di studio), non esiste dubbio.

Un processo formativo vero non si limita al semplice addestramento, ma entra nel cuore della persona, nella sua identità, nel modo di essere, nel modo di pensare. Ma la buona volontà non basta. Il desiderio di aiutare (sia esso sul fronte terapeutico, nella consulenza, o nella formazione aziendale) richiede metodo, non improvvisazione. Richiede scienza, non solo desideri.

Il problema immediatamente successivo nasce dal fatto che ogni “scuola di riferimento” in campo psicologico, possiede una propria vocazione, autori di riferimento, pubblicazioni cardine, e una “visione del mondo” (Weltanschauung), che si riverbera sul modo di condurre il processo formativo o l’approccio terapeutico, a volte con una tendenza al “sequestro professionale“.

Con questo termine intendo la (possibile, ma non automatica) tendenza totalizzante e “assorbente” – la tendenza all’appropriazione che un approccio psicologico tende ad avere verso il professionista. L’appartenenza ad una Scuola di riferimento offre tra l’altro sicurezza, conforto, possibilità di condivisione, metodi, ma – nei casi peggiori – ha un costo: la chiusura verso altre scuole e altri approcci, la limitazione della gamma di strumenti utilizzabili, la chiusura mentale e peggio ancora un autoriduzionismo professionale.

Al contrario, è sicuramente auspicabile che ogni professionista si preoccupi di ampliare la propria gamma di strumenti utilizzabili, la propria “cassetta degli attrezzi”, per potersi spingere oltre la propria scuola di provenienza, senza per questo rinnegare i propri studi o i propri Maestri.

Operando spesso in territori di frontiera tra psicologia e formazione, e collaborando quotidianamente con psicologi, formatori, manager e progettisti, ho notato quanto urgente sia il bisogno di allargare la prospettiva sul Potenziale Umano in ottica interdisciplinare. Ne è emersa una grande mole di ricerca (durata otre 20 anni) ora pubblicata in un volume specifico, “Il Potenziale Umano”, edito da Franco Angeli (è la prima pubblicazione di una serie di contributi in progress). Nel volume si individuano 6 possibili aree di sviluppo dalle quali partire, per poter poi realizzare programmi (terapeutici, o formativi) che possano combinare e far convergere due o più aree in un progetto complessivo di crescita, sia essa centrata sull’individuo o su un gruppo.

L’alchimia necessaria, da parte del professionista, consiste proprio nel costruire un piano di lavoro che non trascuri alcune componenti essenziali.

Le matrici di obiettivi individuate in ottica interdisciplinare sono (allo stato attuale delle ricerche) le seguenti:

1 – sviluppo bioenergetico: si prefigge di accrescere le energie del corpo, le forze fisiche, lo stato di salute, forze su cui poggiano tutti gli altri sistemi; vengono individuate sia azioni globali (es.: migliorare lo stato di forma fisico) che azioni localizzate su specifici micro-obiettivi, es.: aumentare la resistenza aerobica, migliorare la postura, rivedere l’alimentazione. Gli interventi si dividono in azioni (1) di riparazione (terapeutiche) o (2) di potenziamento; esse riguardano (a) economie dei distretti locali del corpo e (b) azioni centrate sull’economia corporea complessiva; (non dobbiamo mai dimentare che ogni processo mentale ha componenti biologiche, e – per chi si occupa di formazione – che ogni persona al lavoro attinge continuamente alle proprie energie biologiche, dal cui livello ne è fortemente condizionata);

2 – sviluppo psicoenergetico: a seconda del tipo di approccio (terapeutico o formativo), si occupa di individuare aree e metodi per la crescita delle energie psichiche, motivazione, volontà, spinta interiore ad agire e a progredire; rimozione di blocchi psicologici e stili di pensiero che impediscono di raggiungere il potenziale, individuazione delle auto-limitazioni, irrigidimenti cognitivi, credenze culturali autolimitanti o dannose per sé (e per il team, in campo di sviluppo organizzativo); richiede un forte lavoro di emersione della consapevolezza dei potenziali, riduzione dello stress negativo, incremento di autostima, lucidità decisionale, chiarezza delle proprie risorse interiori; il lavoro è sia sull’economia cognitiva generale (es.: ridurre l’ansia generalizzata, aumentare l’autoefficacia generale) che su economie di specifiche aree psicologiche in azione, es.: lavorare sull’ansia in un public speaking, o l’ansia pre-gara, o la visualizzazione mentale dell’evento;

3 – sviluppo delle micro-competenze: riguarda sia il fronte terapeutico che quello professionale. E’ è un lavoro specifico, inteso come innestato all’interno di una matrice di obiettivi legati al ruolo che la persona desidera interpretare nella vita o nella professione. In campo terapeutico, intende fornire alle persone micro-abilità quotidiane che ne permettono una progressiva variazione dello stile di vita e dello stile di pensiero (competenze cognitive, relazionali, comunicazionali). In campo professionale, richiede di individuare fattori che creano differenza tra un’esecuzione (1) scarsa, (2) normale o media, (3) un’esecuzione di alto livello (il nostro obiettivo finale). Gli esempi possono essere tanti. Es.: localizzare i dettagli che differenziano una vendita da principiante vs. una vendita di alto livello (dove sono esattamente le differenze?); capire le “distintività” (azioni, dettagli, micro-atteggiamenti, micro-comportamenti) che mette in campo un combattente professionista rispetto ad un dilettante, nella preparazione, e durante un incontro. O la differenza che c’è tra un rigore tirato bene e un rigore tirato male, o tra una riformulazione corretta e una sbagliata (per un terapeuta), o per un cuoco, il tempo ottimale di cottura e uno leggermente peggiore. La ricerca di dettagli delle performance può essere applicata in ogni campo. Possiamo localizzare le micro-competenze di un direttore, di un venditore, di un atleta, di un medico, di uno psicologo, di un negoziatore, di un educatore. Il lavoro sulle micro-competenze richiede sia una fase di riconoscimento (detection aumentata, stimolo della capacità di percezione e localizzazione) che una fase di formazione (lavorare sulle variabili prima isolate); produce inoltre un forte incremento della sensibilità ai dettagli, dell’attenzione, della capacità di trovare “cose concrete su cui lavorare”;

4 – sviluppo delle macro-competenze: le macro-competenze sono la connessione tra (1) il repertorio globale di abilità della persona e (2) il ruolo che quella persona vuole ricoprire. Le due sfere possono di fatto collimare perfettamente, o invece essere scollegate o ridotte (il che mette la persona in sicura difficoltà). Possono anche essere sovrabbondanti e anticipatorie dei futuri cambiamenti (creando agio e una condizione di maggiore elasticità e sicurezza). Prevedono l’esame del ruolo, delle aspirazioni, delle traiettorie, la rilevazione di gaps (lacune) e incoerenze professionali, analisi di bisogni di revisione o cambiamento significativo del proprio lavoro o della posizione professionale, dei ruoli giocati in campo; richiede valutazione e anticipazione dei mutamenti organizzativi cui dare risposta; sviluppo di una coerenza tra proprio profilo professionale e propri obiettivi di vita o obiettivi aziendali da raggiungere, tra le proprie aspirazioni e le opzioni reali dell’azienda e del team, ricerca di spazi nuovi di espressione;

5 – sviluppo della vision e del piano morale: localizzazione degli ancoraggi morali forti, dare spessore morale e senso alla vita e all’azione, costruzione e revisione di un piano di lungo periodo, costruire una linea di tendenza ideale, sognare e idealizzare una traiettoria di crescita positiva; coltivare saggezza nelle scelte, cercare un ancoraggio a valori guida, revisione della mappa di credenze morali e consolidamento di una filosofia di vita positiva. Comprende la ricerca di nuovi stimoli all’autorealizzazione, connessione a valori umani positivi e forti, senso pieno del fare e dell’esistenza, ricerca di un senso profondo dei progetti, trovare motivi e direzioni per cui vale la pena impegnarsi; e persino nuove aree di obiettivi esistenziali o/o professionali che diano sapore e senso alla vita, idee e pensieri ispirativi sui quali la persona non aveva ancora riflettuto;

6 – sviluppo di mete, traguardi, goal e progettualità necessaria: definizione di obiettivi precisi da raggiungere, misurabili, tempificabili; progettualità su risultati concretamente raggiungibili; sviluppo della capacità di gestione di tempi (time management) e progetti (project management), gestione efficace delle proprie risorse, capacità di concretizzazione, di realizzazione, abilità nel calare nella realtà un concetto o un obiettivo, trasformare una visione d’insieme in to-do-list (lista delle cose da fare); capacità di tradurre un ideale o un proprio valore in un piano di azione.

Un progetto può attingere a più piani, e spaziare dal corpo alla mente, dal ruolo al piano morale, sino ad arrivare alla crescita della progettualità. La distinzione tra piano terapeutico e formativo, tra “riparazione” e “costruzione”, se da un lato è stata utile (e lo rimane per molti casi), verrà probabilmente superata da una concezione psicologica di progressione continua del potenziale personale, da qualsiasi punto di partenza si intenda partire. Una forte contaminazione interdisciplinare tra tutte le aree che si occupano del potenziale delle persone, a questo punto, diventa davvero una nuova sfida per tutti.

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Estratto sintetico dal volume: Trevisani, Daniele (2009), “Il potenziale umano. Metodi e tecniche di coaching e training per lo sviluppo delle performance”, 240 p., editore Franco Angeli, Milano

Scheda completa del volume su IBS (Internet Bookshop Italia) al link:

http://www.ibs.it/code/9788846498625/trevisani-daniele/potenziale-umano-metodi-e.html?shop=4636

L’Energia Somatica, le energie del corpo e le energie mentali

La collega Cecilia Mariotto si sta occupando di un tema che trovo di estremo interesse: le energie del corpo e le cause profonde che permetto ad esse di esprimersi o invece – in caso negativo – le limitano.

Molti studiosi, dalla Bioenergetica di Lowen sino alle recenti scuole di terapia psicosomatica e terapia corporea, sono indirizzate alla riscoperta del rapporto tra corpo fisico e stati emotivi della persona, con risultati spesso sorprendenti. Recenti tendenze di frontiera – nella formazione manageriale e nel coaching – cercano di portare il lavoro sul corpo al di fuori del contesto terapeutico e favorire una maggiore capacità dei manager, ma anche delle persone nella vita quotidiana, nel capire le proprie sensazioni corporee ad un livello più profondo.

Nel mio lavoro di ricerca durato oltre 10 anni ho potuto individuare 6 tipi di energie personali che possono essere – in un certo momento della propria vita – bloccate, depotenziate, o invece in stato positivo, o addirittura al massimo livello possibile. I 6 livelli sono:

livello delle energie fisiche
livello delle energie mentali
livello delle macro-competenze
livello delle micro-competenze
livello della progettualità
livello dei valori

L’interesse per questo sistema complesso riguarda manager, negoziatori, sportivi, e chiunque intraprenda un viaggio di scoperta delle proprie potenzialità. Riguarda anche chi opera sul potenziale e sulla crescita delle persone, siano essi psicologi, allenatori sportivi, educatori, formatori, coach, counselor, terapeuti, preparatori di team.

Ho trattato questi temi approfonditamente nella prima pubblicazione apposita, “Il Potenziale Umano”, e altre ne seguiranno

Copertina volume Il Potenziale Umano, di Daniele Trevisani

Non esiste una vera e propria scala di priorità, in quanto ciascuno di questi livelli è essenziale per la possibilità che anche gli altri si esprimano.

Finalmente, si affacciano sul mercato e sulla scena della formazione e del coaching metodologie che considerano la persona nella sua vera complessità. Per approfondire questi temi, sono disponibili (e verranno continuamente implementate) nuove schede di approfondimento.

Dedicheremo uno spazio apposito al tema delle energie personali nel prossimo numero della rivista online Communication Research & Human Potential, per la cui iscrizione (gratuita) è disponibile un form al link http://www.medialab-research.com/rivista.htm

Il link all’articolo di Cecilia Mariotto: http://www.ceciliamariotto.com/blog/articoli/il-corpo-la-nostra-energia-somatica

Il segreto di Bolt: le emozioni Beta, e un approccio nuovo alla preparazione

Il segreto di Bolt nel recordo del mondo: preparazione psicoenergetica

Pochi preparatori hanno riflettuto seriamente sull’importanza della preparazione psicoenergetica, ma Bold dimostra, nei fatti, la sua importanza.

Ci sono tanti e nessun segreto nella vittoria di Bolt. Un segreto nascosto è il fatto di non vivere e preparasi negli USA, dove la psicoenergetica è tutta concentrata sul quadrante Alfa e ha completamente perso di vista le emozioni Beta (spiegherò tra un attimo cosa significa)

La preparazione psicoenergetica ha lo scopo di aiutare un atleta o un manager a trovare l’assetto mentale giusto prima di una competizione, durante, e dopo. Ma soprattutto, deve sollecitare le emozioni positive della gioia di prepararsi e di competere (emozioni Beta) e non solo quelle competitive e agonistiche (emozioni Alfa).

Se si osservano attentamente i filmati si nota una differenza fondamentale tra Bolt e il rivale Gay. Bolt vive il momento con gioia, Gay con rabbia e tensione. Significa, in termini di coaching (coaching scientifico, metodo HPM – Human Performance Modeling), che in Bolt sono attive le emozioni Beta pre-gara (il piacere del fare, la gioia del vivere il momento) mentre il Gay nel pre-gara sono attive soprattutto le emozioni Alfa (tensione, voglia di risultato, voglia di vincere, la fame di vittoria, lo spirito agonistico aggressivo), e questo aumenta la tensione, al punto che Gay riesce a fatica a contenere la rabbia nelle interviste post-gara.

Chi si nutre solo di emozioni Alfa non può che perdere il gusto e i piacere del percorso. Diventa come un viaggiatore che smette di osservare la natura che lo circonda e viene dominato dalla fretta di arrivare. La scoperta delle emozioni Alfa e Beta nel coaching si deve al ricercatore e formatore italiano Daniele Trevisani. Questi due livelli emotivi sono frutto di ricerche autonome e cominciano solo ora ad entrare tra i concetti di coaching sportivo, con un primo volume “Il Potenziale Umano” ad esso dedicato, ed uno in fase di conclusione.

Vediamo quindi alcuni dei temi fondamentali per una preparazione nuova e alternativa nel coaching sportivo:

Energie fisiche (stato bioenergetico): le energie corporee sono il substrato fondamentale per mettere in atto qualsiasi azione o volontà, anche intellettuale. Persino il pensiero e le attività mentali sono processi che utilizzano energie biologiche, la qualità del sangue, l’ossigeno, i nutrienti, il respiro, sono tutti fattori che incidono sulla qualità del pensiero, sulla lucidità e sul benessere anche mentale. Pensare, progettare, ideare, richiede energie e biologia attiva, ben funzionante. Nessuno può liberarsi del proprio corpo, e quindi è meglio averlo come alleato anziché come nemico, come propulsore anziché come palla al piede, al massimo livello possibile. Le prestazioni prevalentemente intellettuali o manageriali tendono a snobbare il corpo e sottovalutare le energie corporee, così come le performance fisiche snobbano quelle mentali. Due gravissimi errori. Nel metodo HPM ci concentriamo su alcune domande: come entrano in scena le energie corporee nelle performance, anche in quelle intellettuali? Come è possibile aumentarle? Come agire sul proprio stato fisico, sulla condizione del corpo, o condizione bioenergetica?
Energie mentali (stato psicoenergetico): se il “poter fare” dipende in larga misura dal livello di energie fisiche, il “voler fare” richiede accesso alle energie mentali. È indispensabile quindi esaminare il fronte psicologico della prestazione e del benessere individuale. Quali sono i fattori che generano motivazione e demotivazione? Quali interventi concreti sono possibili? Se riusciamo ad isolare variabili in grado di generare o ridurre le energie mentali avremo aperto una via determinante per capire meglio come funziona l’uomo e cosa si rompe nel funzionamento della persona e delle organizzazioni quando essi non riescono a raggiungere i propri obiettivi. L’attivazione di Emozioni Beta, e non solo di Emozioni Alfa, ne è un esempio concreto.
Micro-competenze: le energie diventano utili e concrete quando le sappiamo tradurre in azione, e questo richiede competenze. Trasformare energie latenti in energie applicative richiede specifiche abilità. Dobbiamo quindi esaminare la realtà microscopica dei comportamenti e del pensiero, sviluppare tecniche di focusing per riuscire a scovare le abilità di dettaglio in grado di fare la differenza. Si tratta di una vera e propri “caccia” ai dettagli lavorabili ed allenabili, alle cose che altrimenti sfuggono. Come scoprire le “componenti allenabili” di una performance? Come attivare il “microscopio mentale” e il “microscopio comportamentale”? Quali spazi apre la “Mental Analysis” per capire quali sono i sistemi di pensiero e atteggiamenti mentali più efficaci nel liberarsi da blocchi e catene? E ancora, riusciamo a “smontare” il flusso di pensiero in sotto-tracce analizzabili?
Macro-competenze: i dettagli sono importanti, ma senza visione d’insieme rischiano di diventare accessori vuoti. Ogni sfida richiede un profilo di competenze adeguato. Come fare una buona analisi delle competenze richieste da un ruolo che cambia? Dove sono i gap di competenze da anticipare (e non solo da colmare)? Siamo certi di sapere esattamente quali sono le nostre competenze importanti per il futuro che vorremmo? Se ci liberiamo dal male della presunzione, tutti noi possiamo diventare consapevoli di non sapere. Spesso gli incidenti personali di vita (critical incidents), le fasi di malessere, i test di realtà, le cadute, ci segnalano che qualcosa non va. Sia in questi casi, che nella vita quotidiana, chiediamoci cosa è bene imparare. Rimaniamo aperti. Howell[1], nell’introdurre il concetto di unknown incompetence (ciò che non sappiamo di non sapere) ha fatto un regalo ad ogni essere umano, stimolandolo ad andare a cercare i suoi punti ciechi nascosti. Quali sono quindi le cose che ci sfuggono di noi stessi? Quali sono invece i punti di forza personali su cui fare perno? Che tecniche di analisi utilizzare per scoprire dove indirizzarsi nel prossimo passo della propria formazione personale?
Progettualità e concretizzazione: stupende idee che non trovino mai soddisfazione e applicazione, energie mai tradotte in un progetto, ambizioni soffocate per sempre, distruggono anziché costruire. Niente è più deleterio del rimanere costantemente in uno stato di tensione latente, di pulsione bloccata, un tendere a…sempre incompiuto, una attivazione castrata, un adagiarsi nella sofferenza senza che mai si provi un avvicinamento all’oggetto o condizione desiderata, ad uno stato superiore. Giorno dopo giorno soffoca chi non tenta di vivere una vita a pieno. Occorre quindi trovare sfogo applicativo, liberazione progettuale, determinazione, sviluppare le tecniche per canalizzare le energie in goals concreti. Che caratteristiche devono avere i progetti che puntano a conseguire risultati? Vogliamo finalmente mettere mano alla nostra capacità di concretizzare? Nessuno pretende record mondiali o progetti forzatamente fantastici, ma piccoli passi si, ricerca di significati si, ricerca di scopi si. I progetti vanno rifiutati quando vuoti, e riformuali invece come atti di espressione.
Visione e ideali: energie e competenze sono importanti, ma senza passione per una causa sono come auto pronte al via senza un guidatore, viandanti senza una meta e senza un perché. Occorre stimolare e riscoprire gli ancoraggi profondi ai valori, e ad una causa, la sacralità di una missione, persino la sacralità dell’esistenza. Le performance, le nostre giornate, le nostre ore, sono piene di atti vuoti o sono ancorati ad un disegno superiore? Esiste una “spiritualità” delle performance o del fare, un “fuoco sacro” che alimenta energie e motivazione? Diamo un senso a quello che facciamo? Possiamo cogliere un motivo denso di significato? Anche la non-azione (come la meditazione) può essere piena di valore, così come un progetto aziendale o sportivo. Credere in quello che si fa è determinante per l’auto-immagine. Se ci sentiamo inutili venditori di fumo non andremo mai da nessuna parte. Se troviamo invece il modo di essere di aiuto a qualcuno, di dare senso, o di lottare per qualcosa, diventiamo pieni di forze. Ancorare l’azione ad ideali significa riconoscere il bisogno di esistere per un fine. Le performance sono destinate a svanire nell’istante, mentre invece una causa è eterna. Vi sono atleti che sperimentano il contatto con una realtà superiore ogni volta che entrano nelle quattro mura di una palestra, e sanno che il loro allenamento sarà una forma di preghiera e di contatto con il proprio Dio, o anche solo con le forze primordiali della natura. Lo stesso può accadere nell’impegnarsi in un progetto sociale, aziendale o personale. Quando questo collegamento mistico accade, le energie si sprigionano, i miracoli sono dietro l’angolo.

Il successo “magico” di Bolt non è frutto di magia, ma della coltivazione di queste 6 aree, partendo da una buona genetica, e nella fortuna di non vivere ed allenarsi negli USA, dove la psicoenergetica è tutta concentrata sul quadrante Alfa e ha completamente perso di vista le emozioni Beta.

[1] Howell, William S. (1982). The empathic communicator. University of Minnesota: Wadsworth Publishing Company.

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Tecniche della preparazione psicologica in campo ma­na­ge­riale

2.2. Gli effetti positivi delle immissioni di energie sui livelli di performance e di aspirazione

I principi basilari delle Effects-Based Operations

Attivare le Effect-Based Operations

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