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Dalla volontà al ricentraggio per la crescita personale e organizzativa

Articolo estratto con il permesso dell’autore dal testo di Daniele Trevisani “Il potenziale umano. Metodi e tecniche di coaching e training per lo sviluppo delle performance”. Franco Angeli editore, Milano.

Il modello HPM per la formazione e la crescita aziendale  

Il concetto del ricentraggio è stato analizzato in campo aziendale nel metodo ALM (Action Line Management), concentrato sulla ricerca di un senso di missione profondo in azienda, e di una strategia adeguata a concretizzarlo[1]. Lo stesso concetto vale in ambito di coaching personale, formazione, leadership, direzione nei team.

Occorre supporto sia alle persone che ai team, concetti che aiutino a “ricentrarsi” e andare avanti con uno spirito nuovo, supporti che non siano solo d’emergenza, o “pacche sulle spalle”, ma modelli di formazione e coaching strutturali, su basi scientifiche, con variabili ben inquadrate.

Per ogni ora passata a lamentarsi (spesso giustamente) su cosa non va, occorrerebbe un’ora di propositività, passata a cercare strade, ricentrarsi, progettare idee su come e cosa fare, ideare ipotesi o soluzioni, cercare strade, andare oltre.

Ricentrarsi non significa tornare agli status preesistenti ma trovare una nuova centratura o equilibrio entro nuovi principi cardine, più efficaci.

Il ruolo vero del supporto attivo consiste nell’accogliere stati di disagio oppure obiettivi sfidanti, e trasformarli in piani d’azione concreti, pratici, ancorati a principi validi e solidi, che fanno da perno per le operazioni di ricentraggio e di crescita personale o aziendale.

Occorre dare supporto serio ai risultati personali, dei team, delle organizzazioni, di chi agisce sotto pressione, su sfide difficili, e opera in ambiti estremi, competitivi, o agonistici, e soprattutto per chi si impegna per una causa nobile, qualsiasi essa sia.

Le energie mentali, tema centrale di questo lavoro, sono collegate al sapere di agire per una causa giusta. Chi di noi veda, in strada, un tentativo di rapire un bambino indifeso, troverebbe energie per difenderlo che nemmeno sospetta di avere. Per quella causa vale anche la pena morire, le energie saranno enormi.

Quando invece si deve lavorare per persone che si disprezzano nel profondo, o per aziende che non si amano, o in team spenti, o per progetti in cui non si crede, persino alzarsi dal letto diventa difficile.

[1] Per la versione aziendale del metodo ALM sono pubblicate sinora le seguenti opere:

Trevisani, D. (2000), Competitività aziendale, personale, organizzativa: strumenti di sviluppo e creazione del valore, FrancoAngeli, Milano.

Trevisani, D. (2001), Psicologia di marketing e comunicazione: pulsioni d’acquisto, leve persuasive, nuove strategie di comunicazione e management, FrancoAngeli, Milano.

Trevisani, D. (2003), Comportamento d’acquisto e comunicazione strategica: dall’analisi del Consumer Behavior alla progettazione comunicativa, FrancoAngeli, Milano.

Trevisani, D. (2005), Negoziazione Interculturale: comunicazione oltre le barriere culturali. FrancoAngeli, Milano.

Il modello HPM è sviluppato per dare concretezza, scientificità ed efficacia alle azioni di formazione e coaching avanzate, o come qui definite, analitiche, riguardanti l’una o l’altra sfera di intervento (performance o potenziale).

Tocca quindi la crescita personale, i team, l’azienda, lo sport, le imprese umane. Le applicazioni sono trasversali: ovunque esista voglia e bisogno di crescere, andare verso risultati e nuove sfide, e non fermarsi, di onorare la sfida umana della ricerca, e una causa giusta, di qualsiasi natura essa sia.

Il metodo ha al centro del proprio progetto la persona, la creatura vivente, l’essere umano con il suo enorme spazio e orizzonte di possibilità da scoprire, base fondamentale e imprescindibile da cui partire.

Il metodo HPM vuole anche porsi in antitesi (1) alla visione delle “sette dello sviluppo personale”, la cui letteratura rifiuta la validazione scientifica, e (2) ai guru del management e del coaching motivazionale, autoproclamati (soprattutto americani), che trattano questi temi superficialmente, in un supermercato delle banalità pieno di bugie, arroganza, un crescendo di frasi fatte, di supponenza, promesse di potenza e ricchezza rapida che fanno presa sui deboli, senza etica, senza un minimo di verificabilità scientifica.

Per questo motivo i passaggi fondamentali del sistema HPM sono formulati tramite principi, ipotesi di lavoro, ciascuno dei quali contiene affermazioni che possono essere sottoposte a verifica (hypothesis testing) da parte della comunità scientifica. Ma, soprattutto, sono costantemente confrontate con l’applicazione ed esperienza pratica, e questo aiuta. La verificabilità dovrebbe essere un obiettivo per ogni scuola di pensiero, ogni sistema o modello utilizzato nell’educazione o nella formazione deve essere trasparente, aperto, suscettibile di critiche, di discussione e di miglioramento, sforzandosi di realizzare una comunicazione pulita e “rendicontabile”.

Altri materiali su Comunicazione, Coaching, Formazione, Potenziale Umano, Crescita Personale e Professionale, disponibili in questi siti e link:

Altre risorse online:

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Il lavoro sulle incongruenze e sulle dissonanze

© Articolo a cura di: dott. Daniele Trevisani, Studio Trevisani Formazione, Consulenza e Coaching.

Testo estratto dal volume di Daniele Trevisani “Regie di Cambiamento”, Franco Angeli editore, Milano.

Le persone sono naturalmente e culturalmente ostili a riconoscere le proprie incongruenze e dissonanze, in quanto il processo di riconoscimento e “ripulitura” può assomigliare all’estrazione di una freccia piantata sulla gamba, con la quale la persona vada tranquillamente convivendo. Molti preferiscono zoppicare piuttosto che estrarre la freccia.

I reality check aiutano a far emergere la distanza tra comportamento ottimale (auspicato, o ideale) e comportamento reale o vissuto.

Un capitolo centrale in tema di immagine aziendale e personale riguarda un concetto da noi denominato “distanza rogersiana fondamentale” o incongruenza del Sé1, tema psicoterapeutico che si applica benissimo ai temi dello sviluppo manageriale.

Con questo termine abbiamo inteso sintetizzare un tema critico esposto da Carl Rogers, nell’opera La terapia centrata sul cliente2, dedicata al processo di crescita individuale e sviluppo del Sé.

Una delle variabili più condizionanti la crescita personale, secondo Rogers, è la presenza di incongruenza, i cui nodi critici sono (1) credere di sé stessi cose che non sono vere, (2) e non accorgersi di come siamo realmente. Esponiamo alcuni passaggi, che commenteremo di seguito:

L’incongruenza è un costrutto fondamentale della teoria che abbiamo elaborato. Si riferisce ad una discrepanza tra l’esperienza reale dell’organismo e l’immagine di sé che l’individuo ha quando si rappresenta quell’esperienza….

…. quando il soggetto non ha coscienza di tale sua incongruenza, è vulnerabile alla possibilità di ansia e di disorganizzazione…

…l’ansia si riscontra spesso in terapia quando il soggetto prende coscienza di alcuni elementi della sua esperienza che contrastano nettamente con il suo “concetto di sé”.

La sintesi del pensiero rogersiano evidenzia questi meccanismi:

 

  • spesso le persone non sono consapevoli di cosa stanno facendo. Un manager può pensare di aver condotto bene una trattativa, mentre la controparte ride appena fuori dalla porta, in quanto era disposta a concedere il doppio;
  • spesso le persone non sono consapevoli dei propri errori. Giustificano i risultati negativi sulla base di forze del destino, evitano un’introspezione che li porti a scoprire di avere difetti e ampi margini di imperfezione nel proprio operato. Questo impedisce di cogliere i propri obiettivi e bisogni di miglioramento;
  • è difficile prendere coscienza dei propri reali comportamenti ed errori, finché non si ricerca ed accetta un confronto con un interlocutore autentico che aiuti l’azienda o manager ad “aprire gli occhi su di sé”, evidenziando le incongruenze.

 

Dal punto di vista della Direzione Risorse Umane, oltre alle azioni indispensabili di ascolto e di sviluppo del potenziale manageriale, questo aspetto ci conduce ad esaltare il bisogno di prendere una linea rispetto alle incongruenze aziendali. Occorrono decisioni coraggiose sulle azioni di sviluppo da compiere, senza “tirarsi indietro” rispetto al prendere disposizioni scomode o che sono in contrasto con l’autopercezione di qualcuno. Urtare la suscettibilità, per noi, è meglio che nascondere verità scomode.

Questo significa a volte “scoperchiare i pentoloni”, dire frasi come “tu hai bisogno di… anche se non te ne rendi conto”, “l’azienda ha rilevato questo stato di cose, c’è un divario tra quello che tu pensi di essere e come io o gli altri ti vedono”, frasi scomode, non più di moda, ma ineluttabili soprattutto nei team ad alte prestazioni.

L’utilizzo di reality-check permette poi di far emergere le dissonanze che segnalano le zone o variabili su cui agire. Le dissonanze più interessanti sono gli scostamenti percepibili tra (1) comportamenti osservati, e (2) credenze o valori dichiarati dai soggetti che li praticano (es.: osservare che il personale di contatto ha una sostanziale incapacità di ascolto del cliente, mentre a parole si giura e predica di essere azienda che mette il cliente al centro delle proprie attenzioni).

Altri tipi di incongruenze si limitano al piano psicologico e valoriale, e consistono nel ricercare dissonanze tra valori di fondo, opinioni e atteggiamenti.

Le dissonanze – quando emergono – possono essere usate come forti motori di sviluppo, mentre quando rimangono latenti danneggiano l’efficacia di ragionamento, la lucidità decisionale, e creano tensioni interiori.

1 Trevisani, 2003 (vedi bibliografia).

2 Rogers, C.R., (1970), La terapia centrata sul cliente. Marinelli Editore, Firenze. Volume originale: Rogers, C. R. (1961), On becoming a Person, Houghton Mifflin, Boston. Vedi anche Rogers, C.R. (1951), Client-Centered Therapy: Its Current Practice, Implications, and Theory. Houghton Mifflin, Boston.

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©Copyright. Vietata la copia o riproduzione non autorizzata. Per contatti. Altri approfondimenti sul volume sono disponibili alla sezione dedicata alla Psicologia, Formazione e Coaching sul sito Studiotrevisani e sul blog Formazione Aziendale, risorse per la Formazione e Risorse Umane.

Passare attraverso i reality-check

© Articolo a cura di: dott. Daniele Trevisani, Studio Trevisani Formazione, Consulenza e Coaching.

Testo estratto dal volume di Daniele Trevisani “Regie di Cambiamento”, Franco Angeli editore, Milano.

 

Nella pratica aziendale o personale, quando si entra sul tema delicato della formazione e dello sviluppo, o del problem solving, è indispensabile mettere in atto sistemi di focusing in grado di far emergere i bisogni di miglioramento o formazione passando attraverso il confronto con la realtà.

Questo significa rilevare il bisogno di crescita analizzando come il soggetto gestisce prove o brani di realtà (misurazione su performance reale, reality check), riesaminare il materiale emergente, cogliere il feedback e la percezione altrui, la visione che altri hanno del comportamento attuato.

Riflessioni operative:

  • osservare il comportamento di un soggetto (persona o sistema) nei momenti di vita reale, di fronte a situazioni vere (siano esse sfide, problem solving, performance o comportamenti banali e quotidiani), per valutare come esso si comporta: reality check;
  • valutare il grado di consapevolezza sul comportamento agito (reale), far emergere le percezioni distorte; valutare gli atteggiamenti di fondo verso i problem solving;
  • valutare le incongruenze esistenti tra ideali e realtà emergenti dai reality check;
  • attuare reality-check sia con tecniche ghost (reali) che con tecniche di role-playing e simulazione.

Fanno parte dei reality check di primo livello le azioni di tipi ghost-customer (cliente fantasma, in cui si testano le performance di front-line di una azienda), e i momenti di affiancamento e osservazione mirata di brani esistenziali (es.: notare come un manager gestisce una telefonata o una riunione). Costituiscono reality-check di secondo livello le simulazioni o role-playing, volti a “far emergere allo scoperto” i comportamenti abituali, esercizi nei quali si interagisce teatralmente con ruoli giocati, e in cui tuttavia è impossibile nascondere il proprio modo di essere.

Il reality fa emergere i comportamenti reali. Ad esempio, se testiamo la qualità di un servizio di assistenza potremo misurare la “presa in carica” del problema o i tentativi di allontanamento, evitazione o negazione del problema.

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Il focusing in azienda

© Articolo a cura di: dott. Daniele Trevisani, Studio Trevisani Formazione, Consulenza e Coaching.

Testo estratto dal volume di Daniele Trevisani “Regie di Cambiamento”, Franco Angeli editore, Milano.

Il focusing è una attività indispensabile per uscire dagli stereotipi. Fare focusing significa smettere di adottare cliché facili.

Le aziende e i team sono spesso un reptilarium di personaggi che usano stereotipi e parole alla moda, raccattati in qualche master o business school, non analizzati, non capiti, ma presi per buoni (sino alla prossima moda).

Un manager potrebbe desiderare di ottimizzare rapidamente e tramite “magie” le proprie capacità persuasive, mentre in realtà la sua realtà richiede di migliorare la capacità di prendere decisioni (decision making) e valutare priorità, da cui scaturirebbe maggiore sicurezza di sè, autostima e impatto.

A volte le sole skills comunicative vengono viste come panacea per tutti i mali, vetrine lussuose di negozi scarni appena vi si entra.

Sul piano aziendale, per fare focusing, possiamo adottare la stessa ripartizione osservata per l’immagine personale:

 

Immagini/identità a livello aziendale

  1. Real-Self dell’Organizzazione: realtà oggettiva dell’organizzazione

Reali pregi e difetti dell’organizzazione, reali abilità e lacune, dati di fatto sui comportamenti e comunicazioni, dissonanze ed errori, pregi e difetti reali.

  1. Immagine organizzativa auto-percepita

Opinioni possedute su pregi e difetti, abilità e lacune dell’organizzazione, suoi comportamenti e comunicazioni (credenze, non realtà di fatto). Percezione distorta.

  1. Ideal Corporate Image: Immagine aziendale ideale

Il profilo aspirazionale dell’azienda. Ideali abilità e competenze, atteggiamenti e punti di forza, comunicazioni e comportamenti ideali, aspirazioni e company dreams.

  1. Immagine organizzativa ipotizzata

Come l’azienda crede di essere vista dal pubblico (credenza, non dati di fatto).

  1. Immagine organizzativa percepita

Come i pubblici e stakeholders (i vari portatori di interessi con cui si interfaccia l’organizzazione) realmente percepiscono l’azienda, le sue comunicazioni e comportamenti, prodotti e modi di essere, atteggiamenti, abilità e lacune.

Raramente troviamo situazioni nelle quali le diverse forme di identità/immagine coincidono.

Molto più frequente è la presenza di distonie e false rappresentazioni, fonte di ripercussioni negative, di dissonanze e problematiche anche molto gravi.

La difficoltà del meccanismo metabolico è la corretta identificazione delle diverse zone (attività di focusing aziendale e manageriale). Non è infatti agevole localizzare con precisione cosa cambiare, e come farlo. La strada del focusing non ha scorciatoie, l’unica modalità per accelerarla è il ricorso ad un occhio esterno, un counselor serio, consulente o coach, che ci aiuti nel processo. Nel problem solving, tanti più angoli di osservazione riusciremo ad ottenere, tanto maggiori saranno le probabilità che il problema venga osservato in tutte le sue diverse angolature.

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Il principio metabolico e la plasticità del sistema: rimettere in moto il “respiro” della persone, del team o dell’ azienda

© Articolo a cura di: dott. Daniele Trevisani, Studio Trevisani Formazione, Consulenza e Coaching.

Testo estratto dal volume di Daniele Trevisani “Regie di Cambiamento”, Franco Angeli editore, Milano.

Abbiamo identificato tre fasi o operazioni indispensabili attraverso le quali focalizzare il cambiamento: cedere, consolidare, far entrare.

L’alchimia tra le diverse fasi è estremamente delicata. Spesso il fatto stesso di confondere il cambiamento con un apprendimento (es., con una lezione didattica) crea false premesse e false aspettative. Una lezione didattica raramente cambia la sostanza di una persona; “sentire parole” non equivale a capirle, ad assimilarle e ancora meno ad interiorizzarle. Chiunque di noi ha ascoltato docenti noiosi delle cui lezioni non ricorda assolutamente nulla.

L’approccio esperienziale all’apprendimento – e di riflesso al cambiamento – rappresenta una delle poche certezze cui ancorarsi: i cambiamenti efficaci sono quelli in cui le persone sono portate a vivere esperienze impattanti, “scottanti” – vissute e partecipative – e non solo “udite”. Sentir dire che qualcosa scotta non è efficace quanto lo scottarsi direttamente.

L’esperienza vissuta in prima persona è più efficace del semplice “udire” e “entra” con maggiore forza nel sistema target.

Vediamo quindi il box seguente:

Riflessioni operative:

  • non illudersi: per produrre impatto è insufficiente “parlare”, “dire”, “insegnare”, “fare una lezione”, o “mostrare” (approccio one-way): dovremo considerare le innumerevoli resistenze al cambiamento, e il fatto che servono angoli di attacco multipli;
  • prendere in considerazione ove possibile un approccio esperienziale in cui il soggetto possa “far pratica” e vivere il cambiamento (palestra di cambiamento) per interiorizzarlo progressivamente;
  • chiedersi quali esperienze sbloccanti possono scalfire le credenze attive, aprire la porta alla volontà di cambiare e crescere;
  • chiedersi come produrre un approccio esperienziale e partecipativo rispetto ai target di cambiamento e apprendimento.

Se confondiamo il cambiamento con la sola acquisizione o esposizione sbagliamo. Prendiamo come esempio il corpo umano: l’ingresso di nutrienti e sostanze (cibo, acqua, aria) non è di per se sufficiente alla vita. Se il corpo non fosse in grado di metabolizzare ciò che entra – gestire, digerire, espellere – morirebbe in pochi secondi.

Il sistema rigido (persona o team) blocca gli input in ingresso, non accetta messaggi difformi rispetto a quanto egli crede già. Chiude le porte a nutrimenti (let-in) – persone, pensieri e credenze – che rischiano di mettere in crisi ciò che lo sorregge, vede come pericolo ogni forma di estraneità o non conformità.

La poca informazione che entra non è adeguatamente rielaborata. L’output è ridotto, le performance sono scarse.

In un sistema “ingolfato” il flusso di cataboliti e scorie in uscita (let-out) è ostacolato e il sistema finisce per nutrirsi dei propri escrementi. Nulla viene lasciato uscire. Si tratta di una prigione fisica o psicologica tremenda.

Spesso la malattia diventa l’esito inevitabile della rigidità. Possiamo parlare di malattia fisica o del corpo, ma anche di malattia psicologica o patologie dei sistemi organizzati. Anche un piccolo team, come una squadra di calcio o di pallavolo, o un settore aziendale, può vivere queste fasi patologiche e “ammalarsi” di rigidità.

Riflessioni operative:

  • assumere un atteggiamento positivo verso la ricerca di nuovi input, ricercare stimoli, alimentarsi di nuove conoscenze anche trasversali e multidisciplinari (feed-in), permettere a nuovi concetti di entrare (let-in), per poterne esaminare e valutare la validità, la natura e sostanza senza preconcetti;
  • accettare l’eliminazione o rimozione di parti del sistema, come fase indispensabile a qualsiasi mutazione.

Chi ha vissuto un clima che impedisce l’ingresso di input non conformi alla ideologia dominante, o l’espressione esterna, sa cosa significa. Lager, gulag e altre forme di totalitarismo sono casi estremi e riguardano pochi, ma anche – più semplicemente – climi familiari o di coppia asfissianti, gruppi o aziende intossicati da “aria” psicologicamente malata, sono laboratori nefasti di esperienze tristi e dolorose, comuni a tantissime persone.

Il bisogno di cambiamento è diffuso. Riguarda persino il bisogno di una persona di “sfuggire da se stesso”, trasformare tratti di sé con i quali convive faticosamente (es.: ansia, insicurezze, paure, tratti di personalità).

Il cambiamento è al tempo stesso problema e risposta, contiene ambizione e spavento. Le persone vivono la dissonanza costante tra desiderio di evolvere e bisogno di fermarsi a riposare o trovare abitudini e consuetudini in cui rifugiarsi. Il bisogno di riposare è giusto e sano. Diventa malato quando una persona o sistema pensa di potersi riposare su una montagna di rifiuti tossici e continuare ad aspirarne le esalazioni, magari illudendosi di essere al sicuro.

I sistemi che non evolvono finiscono per dare prestazioni (performance) deludenti, prima di tutto su variabili soft o intangibili, poi verso fattori estremamente hard e a volte drammatici. Esempio: in azienda si parte dalla perdita di creatività o sensibilità umana, quindi si sviluppano climi psicologici inquinati e deleteri, successivamente i migliori manager iniziano ad andarsene verso la concorrenza, portando via progetti e clienti.

Ciascuno di noi può farsi dominare dalla frenesia quotidiana, arrivare alla incapacità di concentrazione e rilassamento, poi sopraggiunge l’irrigidimento mentale, quindi le relazioni conflittuali con tutti, quindi l’incomunicabilità e la perdita di affetti, o di lavoro. I primi segnali – come la perdita di vitalità esistenziale – se non colti e presi sul serio, inesorabilmente ricadono verso conseguenze molto tangibili (fallimento, caduta, malattia, depressione, morte).

Riflessioni operative:

  • valutare le performance del soggetto non solo rispetto a parametri classici, ma soprattutto riferendosi a indicatori qualitativi. Es.: in un’azienda, quanto l’amministratore delegato e ogni manager sia in grado di creare un clima di motivazione che riesca a trattenere i talenti in azienda, non solo misurare le vendite nel breve periodo;
  • per un individuo, valutare non solo (e spesso nemmeno considerare) il suo “conto in banca”, ma il suo stato di soddisfazione verso se stesso e l’approccio verso la vita, la sua vitalità esistenziale;
  • valutare l’apertura o rigidità del soggetto verso nuovi concetti o inputs.

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Muoversi entro il quadro mentale dell’interlocutore durante una negoziazione

© Articolo a cura di: dott. Daniele Trevisani, Studio Trevisani Formazione, Consulenza e Coaching.

L’approccio mentale del comunicatore professionale e del negoziatore è completamente centrato sugli obiettivi da raggiungere valutando il quadro mentale degli interlocutori.

Nessuno può comunicare nel vuoto, parlando ad un muro. I comunicatori, venditori e negoziatori professionali parlano “con” qualcuno, devono trattare o negoziare “con” qualcuno. Devono capire come la controparte ragiona.

Come sostiene un esperto nel coaching di vendita Senior, Antonio Greci:

 

1. Lo Strategic Selling è un modo di essere.

2. Lo Strategic Selling non è una procedura.

3. I professionisti dello Strategic Selling si riconoscono dal fatto che ascoltano in profondità.

4. Il talento principale di chi pratica Strategic Selling è essere naturalmente empatici1.

 

La presenza degli “altri” ci obbliga quindi a diventare analisti, a capire – giusto per citare quale variabile tra le tante – (1) se stiamo trattando con una persona o azienda che ha una forte propensione alla pianificazione (Propensity to Plan) o che pianifica poco; (2) se il nostro interlocutore cerca un rimedio rapido e immediato, mosso da urgenze, o non ha fretta; (3) se trattiamo con persone materialiste o grette o invece dal forte spessore umano; (4) se stiamo lavorando con qualcuno che cerca un puro vantaggio personale o invece un vantaggio per la propria azienda di appartenenza, o un mix di entrambi, quali sono i benefici che la nostra controparte cerca per sé e quali per l’azienda.

È altrettanto essenziale capire (5) se esistono gli spazi per vendere un singolo prodotto o se – al contrario – riusciremo a creare le condizioni per diventare fornitore continuativo e di fiducia, un partner pluriennale, di un cliente con cui costruire progetti di lungo termine2.

Alcuni clienti agiscono istintivamente, persino irrazionalmente, altri ragionano con logica fredda e numerica.

Su nessuna di queste variabili possiamo dare per scontata la psicologia dell’acquirente. Ogni acquirente ha un profilo psicologico da inquadrare.

Possiamo infatti avere a che fare con persone orientate a pianificare il meno possibile, la cui prospettiva temporale si esaurisce nella giornata di domani (se va bene, per non dire di oggi stesso), o persone orientate al lungo periodo, che costruiscono non solo per sé ma anche per chi li seguirà nella vita e in azienda.

Le prime non si pongono il problema di quali saranno le conseguenze a lungo termine delle loro scelte. Le seconde si.

Secondo la Grande Legge degli Indiani Irochesi, ogni decisione doveva essere valutata in base agli effetti che essa avrebbe avuto sino alla settima generazione futura: gli effetti quindi sui loro bambini, e sui figli dei figli, sulle vite altrui, con il risultato di produrre una grande saggezza.

Tuttavia, non possiamo pensare di trattare solo con persone sagge, o solo razionali, o solo emotive.

La negoziazione prevede l’incontro con la varietà umana.

Dobbiamo entrare nell’assetto mentale adeguato a trattare con qualsiasi tipo di mentalità, incontrare qualsiasi tipo di atteggiamento, di cultura, e di valori. In caso contrario, saremmo abili solo con un certo tipo di cliente e handicappati verso altri. Possiamo pensare ad un concetto di “stretching comunicazionale” che ci metta in grado di essere efficaci con diversi tipi di cliente. In questo sta la flessibilità dei comunicatori e negoziatori professionali.

1 Greci, Antonio (2010), Educazione alla vendita: fondamenti di Vendita Consulenziale e Strategica, materiale didattico riservato, Associazione Culturale Medialab Research per lo sviluppo della Ricerca sulla Comunicazione e Potenziale Umano (www.medialab-research.com).

 

2 Vedi in materia l’articolo di Lynch Jr. John G., Richard G. Netemeyer, Stephen A. Spiller, Alessandra Zammit (2010), A Generalizable Scale of Propensity to Plan: The Long and the Short of Planning for Time and for Money, in Journal of Consumer Research, Vol. 37, June 2010

 

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©Copyright. Testo estratto dal volume di Daniele Trevisani “Strategic Selling. Psicologia e Comunicazione per la vendita”, Franco Angeli editore, Milano, 2011. Vietata la copia o riproduzione non autorizzata. Per contatti, vedi Studio Trevisani Formazione, Consulenza e Coaching.

1.2. Il Get-Ready Mind Set: l’approccio mentale dei professionisti della vendita

 

© Articolo a cura di: dott. Daniele Trevisani, Studio Trevisani Formazione, Consulenza e Coaching.

Spiegare in poche righe in cosa consista il Get-Ready Mind Set non è facile, ma a tal fine userò una metafora: è il lavoro di preparazione che compie un pugile, un Karateka, o un Kickboxer, quando devono affrontare un incontro importante.

Questo prevede lo studio di come l’avversario si muove, analizzando i video dei suoi combattimenti e ogni possibile materiale che lo riguardi: che stili conosce, che maestri ha avuto, cosa predilige, dove è forte, dove è debole, che sconfitte ha subito, da chi ha perso prima e come, quali sono i suoi colpi vincenti, dove si “scopre”, con chi si allena.

Comprende lo studio del suo curriculum e della sua storia, del modo in cui si muove. La ricerca dei suoi punti di debolezza e di forza.

Dopo avere analizzato l’”altro”, è il momento di analizzare se stessi: in cosa sono forte, dove ho margini per migliorarmi? Dove è bene potenziarsi e dove è inutile? Quale potenziamento specifico mi conviene affrontare per quell’incontro? E come traduco tutto questo in un piano di allenamento?

Si procede poi con la costruzione delle strategie di combattimento e delle tecniche specifiche da utilizzare. Si costruisce una tabella di marcia, si testa sul ring il grado di progresso e lo stato di preparazione con degli sparring partner.

Ci si allena sia nelle capacità fondamentali (forza, resistenza, velocità) che nelle tecniche specifiche. Nessun dettaglio viene trascurato.

È un lavoro che combina strategia al duro allenamento quotidiano in palestra fatto di sudore e fatica, per automatizzare le tecniche da usare nell’incontro. E, nelle migliori scuole, non viene trascurato il Training Mentale, dell’atleta, le tecniche di concentrazione e rilassamento, la capacità di focalizzazione, la ricerca dello stato mentale più proficuo, che tenga lontani i “rumori mentali di fondo” permettendo all’atleta di esprimersi al meglio.

In ogni incontro, infatti, come ho potuto evidenziare nel settore della negoziazione interculturale[1], è importante saper tener fuori dall’arena i rumori mentali di fondo, i retropensieri che rischiano di depotenziarci, di farci perdere lucidità tattica e consapevolezza situazionale (Mental Noise Theory).

In azienda così come nello sport, per potenziarsi, per essere all’altezza della sfida, per poterla affrontare, non ci si affida al destino, o alla speranza di essere fortunati, ma alla preparazione.

E ancora, tanta attività di sparring, simulazione e training, uniti al coraggio indispensabile di chi affronta sfide da cui sa che potrà uscire perdente, ma fa ciò che serve per affrontarle comunque.

Vendite e negoziazioni in ambienti complessi richiedono capacità specifiche e addestrabili, in particolare: (1) di analisi strategica e (2) di psicologia della comunicazione. Ossia competenze di alto livello. Niente che si possa stereotipare o imparare a memoria.

Così come il combattente si prepara nella palestra, il negoziatore può prepararsi tramite role-playing e simulazioni. Così come il combattente analizza il proprio avversario, ne mappa i punti di forza e debolezza, altrettanto possono fare le aziende che vogliono arrivare pronte negli incontri strategici.

Approfondiremo ciascuno di questi punti in dettaglio.

La preparazione efficace per le vendite strategiche e le trattative complesse abbraccia alcuni fronti di fondamentale importanza:

 

  1. La volontà interiore di adottare un approccio consulenziale, con tutto ciò che ne deriva: comportamenti consulenziali, una mente da analista ancora prima che da venditore o negoziatore, e una formazione psicologica e comunicazionale forte, che dia supporto al proprio metodo e all’azione;
  2. la conoscenza di sé e dei propri punti di forza e debolezza, unita alla piena consapevolezza del mix dei valore (value mix) che la propria persona e la propria impresa/organizzazione possono generare per un cliente o per qualsiasi Stakeholder (portatore di interessi) con cui trattiamo;
  3. la conoscenza dell’altro: le sue vulnerabilità, i suoi meccanismi decisionali, equilibri e squilibri, le dissonanze, i problemi che vive i quali possono generare uno stato di bisogno o di necessità, le pulsioni e tensioni in grado di innescare moventi d’acquisto e portarci alla conclusione (chiusura positiva) di una trattativa;

gli spazi, opzioni e modalità di relazione che sono in grado causare successo, le trappole che invece possono generare un fallimento, le insidie, le linee di azionee il senso del “viaggio” da intraprendere per arrivare alla meta costruendo il cammino, passo dopo passo

[1] Trevisani, D. (2005), Negoziazione Interculturale: comunicazione oltre le barriere culturali, FrancoAngeli, Milano. Vedi capitolo “Mental Noise Theory”.

 

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©Copyright. Testo estratto dal volume di Daniele Trevisani “Strategic Selling. Psicologia e Comunicazione per la vendita”, Franco Angeli editore, Milano, 2011. Vietata la copia o riproduzione non autorizzata. Per contatti, vedi Studio Trevisani Formazione, Consulenza e Coaching.

Blackout in California – I tempi bui devono essere per i Dirigenti che non padroneggiano il concetto di Resilienza dei Sistemi, non per l’Operaio

Bene. Il mega Blackout in California del Settembre 2011 è colpa di una sola persona. O almeno così vogliono farci credere.

blackout California centrali nucleari

Evidentemente, chi scrive (o i portavoce  delle imprese e istituzioni coinvolte) non hanno avuto alcuna formazione sul concetto di “resilienza del Sistema”, la capacità – fondamentale e necessaria – di un sistema di andare avanti nonostante un errore venga commesso, la capacità del sistema di avere contromisure immediate e stare in piedi. E manca evidentemente una sana formazione sulla Gestione delle Crisi, e sulle Comunicazioni in stato di crisi (Crisis Communication).

O non hanno la serietà ed onestà per fare analisi serie e preferiscono scaricare la colpa su un solo uomo.

Facile scaricare tutte le colpe su un operaio.

Ma il problema è in chi ha progettato un sistema costruito così. Un sistema che – se vero quanto scritto – permette ad una singola distrazione di un singolo uomo di mettere al buio 5 milioni di persone, di far chiudere 2 centrali nucleari, di intrappolare negli ascensori migliaia di persone, di bloccare le operazioni chirurgiche negli ospedali.

La Formazione, quella vera, deve insegnare ai Dirigente il senso di responsabilità per l’Organizzazione Strutturale, per la costruzione di strutture che resistano agli errori del singolo, poichè questi sono altamente probabili. Se non si fa Formazione seria, quella vera, quella che tocca i temi che contano davvero, queste sono le conseguenze.

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Articolo documentazione sul caso da: http://www.gqitalia.it/viral-news/articles/2011/9/california-e-messico-blackout-5-milioni-al-buio-per-operaio-che-ha-spento-impianto

Cinque milioni di persone senza corrente elettrica a causa di un operaio sbadato. E’ quanto sta accadendo in California, Arizona e nelle regioni settentrionali del Messico, dove un immenso blackout sta creando disagi a cinque milioni di cittadini. I disagi, probabilmente, continueranno per un altro giorno o due. Il blackout ha gettato il traffico – specie di San Diego -nel caos: e tutti i voli in partenza dall’aeroporto della città sono stati cancellati. A Los Angeles i treni sono rimasti fermi, i semafori erano spenti, molte persone sono state salvate dopo essere rimaste intrappolate negli ascensori e sulle giostre, nei parchi giochi a tema. I due reattori nucleari della California sono stati costretti a fermare l’attività. “Non è mai successo niente di simile”, ha detto Mike Niggli, presidente della San Diego Gas and Electric.

L’indagine per capire che cosa abbia scatenato il blackout è in corso: l’origine del disagio è stata individuata in Arizona. Secondo quanto trapelato, una linea elettrica tra Arizona e California è andata fuori servizio dopo che un operaio ha compiuto una manovra anomala in un impianto dell’Arizona. Insomma: cinque milioni di persone sono senza elettricità a causa dell’imperizia di un solo uomo. Un portavoce di APS, l’azienda che gestisce l’elettricità nella zona, ha detto che “due cose sono andate storte, laggiù: una è tecnica, l’altra umana. e prenderemo provvedimenti su entrambe”. Tempi bui, in arrivo, per l’operaio.

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Articolo documentazione sul caso da: http://america24.com/news/blackout-in-california-l-errore-di-un-impiegato

Un errore umano. Sembra questa la causa del blackout che ha lasciato ieri cinque milioni di utenti senza corrente elettrica in California, Arizona e Messico. Un dipendente della società elettrica Aps avrebbe commesso una svista durante una manutenzione. “L’incidente sembrerebbe causato dall’errore di un nostro dipendente”, ha detto un portavoce della società.

I tecnici sono al lavoro da ieri e l’elettricità è tornata in gran parte delle aree rimaste al buio. Ma l’allarme resta alto. Le autorità hanno invitato gli utenti a limitare al massimo il consumo di corrente, perché la rete è ancora fragile e potrebbe crollare di nuovo da un momento all’altro.

A San Diego è tornata la corrente a 1,4 milioni di utenti, ma oltre 1 milione resta al buio e alcune scuole sono rimaste chiuse. Ci vorranno almeno 24 ore, secondo la società San Diego Gas & Electric, per tornare alla normalità. Meglio in Messico, dove la rete elettrica è stata riallacciata al 97 per cento degli utenti vittime del blackout.

I guai sono cominciati alle 3.30 pomeridiane di giovedì (le 21.30 in Italia) a Yuma, in Arizona. Un dipendente della società elettrica Aps, il maggiore produttore dello Stato, era impegnato in un normale intervento di manutenzione. Ma qualcosa è andato storto ed è scattato il gigantesco blackout, che si è diffuso in California e in Messico creando gravi disagi.

L’aereoporto di San Diego è rimasto chiuso per tutta la giornata di ieri. Nel caos anche gli ospedali: “Siamo stati in emergenza tutto il giorno – ha detto Gary Fybel, direttrice del principale ospedale di San Diego – abbiamo dovuto rimandare quasi tutti gli interventi chirurgici, tranne i più urgenti”. Sulle strade, incidenti e lunghe code alle pompe di benzina.

I protocolli di sicurezza, secondo un portavoce della Aps, avrebbero dovuto restringere il cortocircuito alla sola area di Yuma, ma qualcosa è andato storto. “Stiamo conducendo delle indagini interne per stabilire il motivo per cui non sono scattate le operazioni di sicurezza”, ha detto il portavoce.

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Articolo documentazione sul caso da: http://www.leggo.it/articolo.php?id=138008&sez=ESTERI

California al buio per un blackout

SAN DIEGO – Un banale «errore umano» sarebbe all’origine di un black-out che per molte ore ha lasciato al buio oltre cinque milioni di persone in parte dell’Arizona, nel Sud della California e nel Nord del Messico, causando danni economici e grandi disagi a città come San Diego e Tijuana. Secondo quanto si è appreso, un tecnico al lavoro in una cruciale sottostazione elettrica nei pressi di Yuma, in Arizona, avrebbe sbagliato le procedure per la sostituzione di alcune componenti che nei giorni scorsi avevano creato problemi. Pochi minuti dopo, nella zona si sono verificate le prime interruzioni, che hanno lasciato senza elettricità decine di migliaia di abitazioni, e in breve, in una sorta di «effetto domino», i problemi si sono poi riversati nella rete di distribuzione che si estende verso Sud. Il risultato è stato per la parte meridionale della California quello che è stato descritto come uno dei peggiori black-out di sempre, ovviamente dopo quello che nel 2003 lasciò senza corrente circa 50 milioni di persone in tutta la costa Est degli Stati Uniti. In particolare il disagio è stato forte a San Diego, la ottava città in ordine di grandezza degli Stati Uniti, dove questa mattina il problema era stato arginato e la fornitura di corrente quasi del tutto ripristinata, così come su buona parte della rete. Con il Black-out sono andati in tilt centri vitali come l’aeroporto internazionale Lindbergh Field, rimasto chiuso per ore, o il sistema di semafori nelle strade, con conseguenti ingorghi diffusi. Molte persone sono inoltre rimaste bloccate negli ascensori, mentre problemi ci sono stati anche nella distribuzione dell’acqua e del gas. Gli ospedali e in particolare le stazioni di polizia hanno però arginato il problema facendo ricorso ai generatori di corrente. In tal modo, secondo quanto hanno riferito alcune fonti, sono pochi i casi di saccheggi o di arresti per furto registrati. L’interruzione di energia ha inoltre causato lo spegnimento automatico di due reattori nucleari nella centrale di San Onofrio, nei pressi di San Clemente, in California. Secondo quanto ha detto un portavoce della società ‘Edison’ per il Sud della California, la cosa non ha creato alcun allarme per la sicurezza, ma per riavviare l’impianto e riportarlo alla normalità saranno ora necessari diversi giorni. L«’errore» che ha causato il problema, che per la verità non è ancora stato accertato, si è verificato su un asse che collega le centrali elettriche con decine di milioni di clienti dal Canada fino alla Baja California, in Messico. Una struttura di particolare importanza, dove «i normali protocolli di protezione avrebbero dovuto prevenire l’interruzione, ma questa volta non l’hanno fatto», ha detto sconsolato alla Cnn Damon Gross, un portavoce del servizio di forniture elettriche in Arizona

Formazione Aziendale: Assimilare tecniche formative dalle Arti Marziali e Sport di Combattimento

formazione e arti marzialiallenamento all'agonismospirito combattivoleadership e team buildingpreparazione fisica e mentale

Utilizzare per la Formazione Aziendale i metodi derivanti dagli sport di combattimento e dalle arti marziali

Il gruppo Daoshi è attivo nella formazione innovativa che utilizza i metodi e le tecniche delle Arti Marziali e degli Sport di Combattimento (es, Kickboxing, Thai Boxe, MMA) per ricavarne approcci e metodologie utili nella formazione aziendale.

In particolare, per quando riguarda il fronte del Potenziale Umano, della Leadership, la capacità di lottare e combattere in sfide che traggono ispirazione dalla metafora del ring ma trovano elementi comuni in ogni sfida aziendale, in ogni vendita complessa, in ogni progetto determinante per il futuro dell’impresa.

Dalla collaborazione tra esperienze diverse nascono idee innovative. E’ il caso dei programmi sviluppati in collaborazione con il dott. Lorenzo Manfredini, psicologo esperto in psicologia degli sport estremi, Direttore dell’associazione S.T.E.P.

Associazione STEP Consapevole – Counseling, Training Mentale e Psicocorporeo, Coaching e Psicologia del Potenziale Umano

Integrating Business Training with Sports Experience

Le arti marziali e gli sport di combattimento sono un canale di apprendimento privilegiato e una grande metafora della vita, dalle quali la formazione aziendale può ricavare metodi veri, nuovi, efficaci.

L’esperienza di formazione sportiva e manageriale si fonde nella capacità unica di realizzare progetti di formazione per aziende, fondati sul concetto di Potenziale Umano, di Sfida Positiva, di Step di Sviluppo Consapevole.

In tale ambito, il gruppo Daoshi collabora con l’associazione di Formazione e Counseling S.T.E.P. Consapevole, diretta dal dott. Lorenzo Manfredini, psicologo e allenatore della Nazionale Italiana di Apnea, esperto in psicologia dello sport, bioenergetica, psicoterapia e tecniche del Potenziale Umano, per realizzare progetti di formazione aziendale su misura, tarati sulle esigenze di specifici team aziendali, in grado di fare la differenza rispetto a formazione statica e passiva, puramente teorica, che caratterizza il panorama attuale della formazione manageriale.

I programmi riguardano una grande sfera di aree, tra cui:

  • Allenamento alla varietà e al lavoro in condizioni di incertezza
  • Le zone allenanti e le tecniche per generare stimoli al cambiamento
  • Il potere delle stimolazioni innovative
  • Formazione aziendale per la leadership
  • Condurre i gruppi efficacemente con carisma
  • Essere coach e creare spirito di squadra
  • L’agonismo positivo in azienda, la sfida, la motivazione
  • Carisma e autorità
  • Team ad alte prestazioni e team building
  • Sviluppo personale
  • Comunicazione efficace nei team
  • Creare team-players e sviluppare i potenziali personali
  • Resistenza e Resilienza
  • Mental Training: i metodi di Training Mentale utilizzati in campo sportivo per favorire concentrazione, lucidità, consapevolezza tattica e situazionale

I metodi derivano da una forte base scientifica e pratica, visualizzabili anche nella letteratura specifica pubblicata dagli autori. In particolare:

Comunicazione ed emozioni: Il tempo di reazione emozionale (ERT)

Comunicazione assertiva emozionale © di Daniele Trevisani, Studio Trevisani

Tutto il materiale citato in questo articolo è copyright Studio Trevisani, e non può essere utilizzato senza autorizzazione scritta.

 Il tempo di reazione emozionale (Emotional Reaction Time, ERT) misura il tempo necessario per trasformare un’emozione in un comportamento reale e pratico.

I soggetti con alti livelli di ERT sono in grado di “prendere provvedimenti adeguati” ogni volta che esperiscono emozioni forti (positive o negative che siano). I provvedimenti positivi sono ad esempio la capacità di capire cosa ha provocato l’emozione positiva e come ripetere tale condizione, mentre i provvedimenti negativi sono le reazioni alle situazioni che ci provocano disagio emozionale e la loro eliminazione o riduzione d’impatto sul nostro vissuto.

Il livello più basso di ERT è la mancanza assoluta di collegamento tra i comportamenti quotidiani e le emozioni vissute, il che provoca una rapida dissoluzione dell’integrità psicologica, l’annullamento del sé e la posticipazione continua di un percorso di crescita personale. Le aree per la formazione e sviluppo della comunicazione assertiva emozionale, sviluppata dallo Studio, sono:

  1. Sviluppo della capacità di identificazione degli stressor emotivi relazionali
  2. Sviluppo della capacità di reagire
  3. Sviluppo della capacità di micro-reazione opposta alla compressione emotiva di lunga durata
  4. Sviluppo delle competenze di Behavioral Action-Line (creazione della linea di azione comportamentale)

Come evidenzia Trevisani (Leadership Emotiva, in pubblicazione): “Devi sviluppare le tue capacità di reagire per ripristinare uno stato emotivo che desideri ed evitare di vivere a lungo all’interno di vissuti emotivamente negativi. Non puoi “vibrare” fuori dal tuo ritmo a lungo, rischi l’annullamento della tua identità, il distacco tra quello che senti interiormente e quello che fai ogni giorno. La vita è troppo preziosa per rischiare di perderne anche solo un singolo attimo. Non è possibile vivere a lungo in una dimensione che non ti appartiene”. “Per essere pienamente efficiente devi reagire. Puoi trovarti in difficoltà nel dare un taglio netto a situazioni e rapporti che non gradisci, o nel far rispettare il tuo ruolo di leader. Ma non deve durare a lungo. Cambiare è possibile”.

Le applicazioni sono forti ed immediate: ad esempio, nella vendita è inutile agire con una “maschera” che non ci appartiene, e conviene assolutamente sviluppare maggiore autenticità e non negare le proprie emozioni. Nella leadership è altrettanto utile evitare di “copiare” modelli stereotipati e cercare una propria modalità di vivere il lavoro, anche se originale e autonoma.

Evita chiunque cerca di mettere uno stampo su di te, di modellarti a suo piacimento nel suo interesse,

distingui chi ti aiuta veramente da chi ti vuole manipolare,

cerca la tua via.

Daniele Trevisani