marketing - Dott. Fabio Trevisani

Il lavoro sulle incongruenze e sulle dissonanze

© Articolo a cura di: dott. Daniele Trevisani, Studio Trevisani Formazione, Consulenza e Coaching.

Testo estratto dal volume di Daniele Trevisani “Regie di Cambiamento”, Franco Angeli editore, Milano.

Le persone sono naturalmente e culturalmente ostili a riconoscere le proprie incongruenze e dissonanze, in quanto il processo di riconoscimento e “ripulitura” può assomigliare all’estrazione di una freccia piantata sulla gamba, con la quale la persona vada tranquillamente convivendo. Molti preferiscono zoppicare piuttosto che estrarre la freccia.

I reality check aiutano a far emergere la distanza tra comportamento ottimale (auspicato, o ideale) e comportamento reale o vissuto.

Un capitolo centrale in tema di immagine aziendale e personale riguarda un concetto da noi denominato “distanza rogersiana fondamentale” o incongruenza del Sé¹, tema psicoterapeutico che si applica benissimo ai temi dello sviluppo manageriale.

Con questo termine abbiamo inteso sintetizzare un tema critico esposto da Carl Rogers, nell’opera La terapia centrata sul cliente², dedicata al processo di crescita individuale e sviluppo del Sé.

Una delle variabili più condizionanti la crescita personale, secondo Rogers, è la presenza di incongruenza, i cui nodi critici sono (1) credere di sé stessi cose che non sono vere, (2) e non accorgersi di come siamo realmente. Esponiamo alcuni passaggi, che commenteremo di seguito:

L’incongruenza è un costrutto fondamentale della teoria che abbiamo elaborato. Si riferisce ad una discrepanza tra l’esperienza reale dell’organismo e l’immagine di sé che l’individuo ha quando si rappresenta quell’esperienza….

…. quando il soggetto non ha coscienza di tale sua incongruenza, è vulnerabile alla possibilità di ansia e di disorganizzazione…

…l’ansia si riscontra spesso in terapia quando il soggetto prende coscienza di alcuni elementi della sua esperienza che contrastano nettamente con il suo “concetto di sé”.

La sintesi del pensiero rogersiano evidenzia questi meccanismi:

spesso le persone non sono consapevoli di cosa stanno facendo. Un manager può pensare di aver condotto bene una trattativa, mentre la controparte ride appena fuori dalla porta, in quanto era disposta a concedere il doppio;
spesso le persone non sono consapevoli dei propri errori. Giustificano i risultati negativi sulla base di forze del destino, evitano un’introspezione che li porti a scoprire di avere difetti e ampi margini di imperfezione nel proprio operato. Questo impedisce di cogliere i propri obiettivi e bisogni di miglioramento;
è difficile prendere coscienza dei propri reali comportamenti ed errori, finché non si ricerca ed accetta un confronto con un interlocutore autentico che aiuti l’azienda o manager ad “aprire gli occhi su di sé”, evidenziando le incongruenze.

Dal punto di vista della Direzione Risorse Umane, oltre alle azioni indispensabili di ascolto e di sviluppo del potenziale manageriale, questo aspetto ci conduce ad esaltare il bisogno di prendere una linea rispetto alle incongruenze aziendali. Occorrono decisioni coraggiose sulle azioni di sviluppo da compiere, senza “tirarsi indietro” rispetto al prendere disposizioni scomode o che sono in contrasto con l’autopercezione di qualcuno. Urtare la suscettibilità, per noi, è meglio che nascondere verità scomode.

Questo significa a volte “scoperchiare i pentoloni”, dire frasi come “tu hai bisogno di… anche se non te ne rendi conto”, “l’azienda ha rilevato questo stato di cose, c’è un divario tra quello che tu pensi di essere e come io o gli altri ti vedono”, frasi scomode, non più di moda, ma ineluttabili soprattutto nei team ad alte prestazioni.

L’utilizzo di reality-check permette poi di far emergere le dissonanze che segnalano le zone o variabili su cui agire. Le dissonanze più interessanti sono gli scostamenti percepibili tra (1) comportamenti osservati, e (2) credenze o valori dichiarati dai soggetti che li praticano (es.: osservare che il personale di contatto ha una sostanziale incapacità di ascolto del cliente, mentre a parole si giura e predica di essere azienda che mette il cliente al centro delle proprie attenzioni).

Altri tipi di incongruenze si limitano al piano psicologico e valoriale, e consistono nel ricercare dissonanze tra valori di fondo, opinioni e atteggiamenti.

Le dissonanze – quando emergono – possono essere usate come forti motori di sviluppo, mentre quando rimangono latenti danneggiano l’efficacia di ragionamento, la lucidità decisionale, e creano tensioni interiori.

1 Trevisani, 2003 (vedi bibliografia).

2 Rogers, C.R., (1970), La terapia centrata sul cliente. Marinelli Editore, Firenze. Volume originale: Rogers, C. R. (1961), On becoming a Person, Houghton Mifflin, Boston. Vedi anche Rogers, C.R. (1951), Client-Centered Therapy: Its Current Practice, Implications, and Theory. Houghton Mifflin, Boston.

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Passare attraverso i reality-check

© Articolo a cura di: dott. Daniele Trevisani, Studio Trevisani Formazione, Consulenza e Coaching.

Testo estratto dal volume di Daniele Trevisani “Regie di Cambiamento”, Franco Angeli editore, Milano.

Nella pratica aziendale o personale, quando si entra sul tema delicato della formazione e dello sviluppo, o del problem solving, è indispensabile mettere in atto sistemi di focusing in grado di far emergere i bisogni di miglioramento o formazione passando attraverso il confronto con la realtà.

Questo significa rilevare il bisogno di crescita analizzando come il soggetto gestisce prove o brani di realtà (misurazione su performance reale, reality check), riesaminare il materiale emergente, cogliere il feedback e la percezione altrui, la visione che altri hanno del comportamento attuato.

Riflessioni operative:

osservare il comportamento di un soggetto (persona o sistema) nei momenti di vita reale, di fronte a situazioni vere (siano esse sfide, problem solving, performance o comportamenti banali e quotidiani), per valutare come esso si comporta: reality check;
valutare il grado di consapevolezza sul comportamento agito (reale), far emergere le percezioni distorte; valutare gli atteggiamenti di fondo verso i problem solving;
valutare le incongruenze esistenti tra ideali e realtà emergenti dai reality check;
attuare reality-check sia con tecniche ghost (reali) che con tecniche di role-playing e simulazione.

Fanno parte dei reality check di primo livello le azioni di tipi ghost-customer (cliente fantasma, in cui si testano le performance di front-line di una azienda), e i momenti di affiancamento e osservazione mirata di brani esistenziali (es.: notare come un manager gestisce una telefonata o una riunione). Costituiscono reality-check di secondo livello le simulazioni o role-playing, volti a “far emergere allo scoperto” i comportamenti abituali, esercizi nei quali si interagisce teatralmente con ruoli giocati, e in cui tuttavia è impossibile nascondere il proprio modo di essere.

Il reality fa emergere i comportamenti reali. Ad esempio, se testiamo la qualità di un servizio di assistenza potremo misurare la “presa in carica” del problema o i tentativi di allontanamento, evitazione o negazione del problema.

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Il focusing in azienda

© Articolo a cura di: dott. Daniele Trevisani, Studio Trevisani Formazione, Consulenza e Coaching.

Testo estratto dal volume di Daniele Trevisani “Regie di Cambiamento”, Franco Angeli editore, Milano.

Il focusing è una attività indispensabile per uscire dagli stereotipi. Fare focusing significa smettere di adottare cliché facili.

Le aziende e i team sono spesso un reptilarium di personaggi che usano stereotipi e parole alla moda, raccattati in qualche master o business school, non analizzati, non capiti, ma presi per buoni (sino alla prossima moda).

Un manager potrebbe desiderare di ottimizzare rapidamente e tramite “magie” le proprie capacità persuasive, mentre in realtà la sua realtà richiede di migliorare la capacità di prendere decisioni (decision making) e valutare priorità, da cui scaturirebbe maggiore sicurezza di sè, autostima e impatto.

A volte le sole skills comunicative vengono viste come panacea per tutti i mali, vetrine lussuose di negozi scarni appena vi si entra.

Sul piano aziendale, per fare focusing, possiamo adottare la stessa ripartizione osservata per l’immagine personale:

Immagini/identità a livello aziendale

Real-Self dell’Organizzazione: realtà oggettiva dell’organizzazione

Reali pregi e difetti dell’organizzazione, reali abilità e lacune, dati di fatto sui comportamenti e comunicazioni, dissonanze ed errori, pregi e difetti reali.

Immagine organizzativa auto-percepita

Opinioni possedute su pregi e difetti, abilità e lacune dell’organizzazione, suoi comportamenti e comunicazioni (credenze, non realtà di fatto). Percezione distorta.

Ideal Corporate Image: Immagine aziendale ideale

Il profilo aspirazionale dell’azienda. Ideali abilità e competenze, atteggiamenti e punti di forza, comunicazioni e comportamenti ideali, aspirazioni e company dreams.

Immagine organizzativa ipotizzata

Come l’azienda crede di essere vista dal pubblico (credenza, non dati di fatto).

Immagine organizzativa percepita

Come i pubblici e stakeholders (i vari portatori di interessi con cui si interfaccia l’organizzazione) realmente percepiscono l’azienda, le sue comunicazioni e comportamenti, prodotti e modi di essere, atteggiamenti, abilità e lacune.

Raramente troviamo situazioni nelle quali le diverse forme di identità/immagine coincidono.

Molto più frequente è la presenza di distonie e false rappresentazioni, fonte di ripercussioni negative, di dissonanze e problematiche anche molto gravi.

La difficoltà del meccanismo metabolico è la corretta identificazione delle diverse zone (attività di focusing aziendale e manageriale). Non è infatti agevole localizzare con precisione cosa cambiare, e come farlo. La strada del focusing non ha scorciatoie, l’unica modalità per accelerarla è il ricorso ad un occhio esterno, un counselor serio, consulente o coach, che ci aiuti nel processo. Nel problem solving, tanti più angoli di osservazione riusciremo ad ottenere, tanto maggiori saranno le probabilità che il problema venga osservato in tutte le sue diverse angolature.

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Uscire dalle regole facili e dalle mode del momento

© Articolo a cura di: dott. Daniele Trevisani, Studio Trevisani Formazione, Consulenza e Coaching.

Testo estratto dal volume di Daniele Trevisani “Regie di Cambiamento”, Franco Angeli editore, Milano.

Il lavoro sulle diverse immagini produce bisogno di cambiamento, poiché gli esiti di un’analisi su come vediamo noi stessi e come ci percepiscono gli altri – o come vorremmo essere e non siamo – creano dissonanze e stimolano a cambiare. Se non ci accorgiamo delle dissonanze che ci vivono dentro, esse rimangono in noi e come macigni ci impediscono di correre, diventano pesi psicologici che ci consentono solo di trascinarci faticosamente e di “rantolare”, impedendoci di correre e di essere liberi.

Per capire come cambiare, le regole facili sono pericolose. Ad esempio, la regola “dimagrire è bene” contiene distorsione e molti pericoli (es.: anoressia).

Lavorare sulle diverse immagini è essenziale. Un atleta potrebbe voler “dimagrire” per velocizzarsi, mentre magari il suo bisogno è di potenziare la massa muscolare, e un dimagrimento porterebbe ad una perdita pericolosa di massa magra e grassi essenziali (nelle donne, ad esempio, questo produce la perdita delle mestruazioni).

Non sempre dimagrire va bene, in alcuni casi anzi guadagnare peso, se si aumenta in massa magra muscolare, produce un deciso miglioramento di performance, di forza e salute, un cambiamento positivo. L’immagine stessa che sia possibile “aumentare = migliorare” è così contraria agli schemi della “salute = magrezza” che è persino difficile da comunicare o da credere.

Cambiare significa uscire dagli stereotipi forzati (es.: “dimagrire è bene”) ma anzi chiedersi se essi hanno senso su di noi.

Le regole facili e i prontuari comportamentali sono dannosi anche in azienda. Le mode aziendali come il “just in time” (sostanzialmente, produrre sul venduto) o la riduzione dei costi – attuate senza ragionare – hanno causato più danni che benefici. Gli approcci manageriali anche estremamente consolidati, come il marketing anglosassone, hanno immesso in azienda una valanga di pensieri stereotipati cui intere generazioni hanno creduto. Ad esempio, un certo tipo di marketing sostiene che sia sempre bene “produrre ciò che il cliente vuole”, e questa credenza, se presa alla lettera, può finire per giustificare la produzione di film pedofili, se esiste un target di mercato sufficientemente ampio. Questo non è accettabile.

Lo stesso marketing ha prodotto una sindrome da disaffezione rispetto alle proprie potenzialità vere (smettere di fare ciò che si è abili e inseguire mode dell’istante) per inseguire continuamente ciò che il “parco buoi” desidera. Ne è stato un caso il boom della new-economy attorno all’anno 2000, nel quale non poteva essere costruito un business plan che non avesse almeno la parola online nel titolo o sottotitolo. Chi in quegli anni si dimostrasse scettico e volesse riportare le strategie verso la valorizzazione del contatto interpersonale, veniva additato come “vecchio”. La bolla di innamoramento collettivo è stata seguita da un altrettanto rapido collasso di migliaia di aziende e perdita di risparmi da parte della massa di popolazione che vi aveva creduto.

Riflessioni operative:

non aderire alle mode dominanti solo perché dominanti; pensare;
usare il giudizio critico per ricercare finalità superiori;
sforzarsi di uscire dagli stereotipi e dalle attese sociali, soprattutto se assorbite senza valutarne i principi sottostanti.

Come evidenziato in precedenza¹, esistono spesso differenze tra come ci vediamo e come vorremmo essere. Una discrepanza critica riguarda il divario tra la (1) nostra realtà interiore (come noi la percepiamo), e (2) il nostro ideale, sogno o aspirazione, su come vorremmo vivere e cosa vorremmo essere.

Il primo problema da affrontare è il più difficile: uscire dalla falsa rappresentazione di sé e cogliere come realmente siamo (focusing della situazione attuale). Il secondo problema (più semplice del primo, anche se non immediato) è costituito dal darsi mete e traguardi sul “come vorrei essere” e lavorare attivamente per raggiungerli (focusing di obiettivi futuri da raggiungere).

Da una comparazione tra il “come ci vediamo” e il “come vorremmo essere” emergeranno le differenze sulle quali avviare azioni di miglioramento della propria identità personale (come individui) o aziendale (come professionisti che operano in un’organizzazione).

L’analisi del come vorremmo essere (o come vorremmo fosse l’organizzazione) non serve solo a creare un progetto concreto – almeno inizialmente – quanto ad allenare la propria psiche a sviluppare una immagine mentale cui tendere, e a cui ispirarsi.

Riflessioni operative:

ancorare il proprio progetto di sviluppo ad uno stato ideale positivo;
costruire una immagine mentale di sé o dell’organizzazione cui tendere;
usare lo stato ideale come punto di ispirazione, non come obiettivo forzato;
scoprire la gioia del percorso ed evitare l’ansia da prestazione.

1 Trevisani, 2003.

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Come tu mi vuoi. La customization nelle strategie di marketing

A cura di: dott.ssa Manuela Fragale

Postfazione di: dott. Daniele Trevisani www.studiotrevisani.it

Il consumatore acquista una determinata marca perché associa ad essa: caratteristiche salienti, favorevoli e uniche, cioè non condivise dalle marche concorrenti, che concorrono a determinare un vantaggio competitivo o una proposta di vendita unica; elementi di differenziazione (point of difference) unici e significativi; un giudizio favorevole almeno quanto i giudizi sulle marche concorrenti, in modo che questi ultimi fungano da elementi di parità (point of parity) e annullino i potenziali elementi di differenziazione relativi alle marche concorrenti, fornendo una ragione per non acquistare i prodotti antagonisti. Tanto il vantaggio competitivo quanto l’unicità della proposta di vendita possono essere “suggeriti”, più o meno consapevolmente, dal consumatore e adattati ai suoi desideri tramite azioni di customization che mirano ad innalzare il livello del valore di marca percepito dal consumatore.

Quali elementi conferiscono valore alla marca?

La marca trae il suo valore dall’interazione delle funzioni, delle differenze di performance, dell’immagine, della source of authority: in poche parole, dalla brand essence. Mediante l’analisi della brand essence (1), e quindi tramite l’identificazione e l’uso dei più salienti intangible brand assets, qualsiasi azienda può decostruire ed eventualmente ricostruire gli elementi che rendono forti e vincenti le marche. Infatti, la presenza di un elevato grado di chiarezza in merito alle componenti della brand essence indica forti brand essences; al contrario, le impressioni confuse sulla missione della marca, unite ad una immagine povera, ad una personalità irrilevante e ad una source of authority malvista o inaffidabile, suggeriscono brand essences deboli. A differenza di quanto avviene per le comunicazioni pubblicitarie che variano di volta in volta, la brand essence cambia raramente, vale per il lungo termine, ed è da considerare alla pari di una dichiarazione di missione. L’analisi della brand essence si rivela utile se applicata in uno studio volto a decidere un significato della marca che sia condivisibile tanto dall’azienda quanto dal consumatore, a mantenere l’integrità della marca, a impostare le strategie di comunicazione e le idee riguardanti lo sviluppo di nuovi prodotti. Più semplicemente, si può affermare che il valore della marca è fondato su una serie di elementi, quali:

la fedeltà dei consumatori (intesa come comportamento d’acquisto ripetuto nel tempo da una singola unità decisionale di spesa nei confronti di una data marca);
la notorietà della marca stessa;
la qualità percepita, con particolare riguardo alle funzioni che il prodotto/servizio può svolgere;
i valori associati alla marca (quelli comportamentistici e che potenziano il prodotto e/o il servizio);
altri valori che proteggono la marca: licenze, marchio, relazioni con i canali.

Oltre il rapporto prezzo-qualità: il brand value per il consumatore

Da varie ricerche è emerso che, spesso, il valore percepito dal consumatore non consiste soltanto in un generico e banale trade-off tra qualità relativa e prezzo relativo ma comprende anche le nozioni di prezzo percepito, qualità, benefici, sacrifici. Proprio il trade-off tra benefici e sacrifici percepiti è preso in considerazione nella definizione di valore percepito (2): più in particolare, ci si può soffermare sugli attributi intrinsechi ed estrinsechi del prodotto quali: la texture, la qualità, il prezzo, la performance, il servizio, il brand name. Per identificare e determinare quantitativamente il livello di valore percepito, si può utilizzare il Valuemap (3): tale metodologia fa riferimento alle diverse combinazioni di prezzo e qualità relativi; tiene conto sia della valutazione simultanea dei parametri riguardanti la posizione della marca – in termini di percezione del valore e di pesi assegnati dai consumatori alle dimensioni – sia della segmentazione dei consumatori in uno spazio joint-dimensional; consente di tracciare la mappa del valore percepito, dedotto empiricamente tramite i dati raccolti dai consumatori. Il consumatore riconduce il valore della marca alle funzioni svolte dalla marca durante il processo d’acquisto (4), che possono essere riassunte in: funzione informativa, funzione di garanzia, funzione comunicativa. La prima consente una diminuzione dei costi di ricerca e l’agevolazione dei processi di comparazione e apprendimento; la seconda riduce i costi psicologici (rischio e incertezza), i costi di ricerca, i costi di produzione delle informazioni; la terza aumenta il valore percepito sul piano simbolico.

Customization: più valore con prodotti ad hoc

L’impresa può dar vita al processo di creazione del valore interagendo quotidianamente con il consumatore, sfruttandone e valorizzandone la conoscenza, l’esperienza, le aspettative, i desideri, i bisogni, le priorità, il modo di vivere. Confrontandosi con consumatori sempre più qualificati ed egocentrici, inoltre, si vede costretta a impegnarsi nel processo di costruzione del valore nell’ambito di una company culture sempre più customer oriented. Il consumatore, quindi, può entrare a far parte di tale processo già nello stadio di progettazione del prodotto e, di seguito, nello sviluppo, nella produzione e nell’acquisto (acquistando o rifiutando il prodotto); nel caso dei servizi invece, il cliente è, per definizione, parte del processo produttivo. L’interazione durante il processo di produzione è definita customization del prodotto (5): in effetti, il prodotto viene presentato ai clienti in più di una versione, oppure arricchito con particolari dettagli, al fine di accontentare le esigenze più diverse. Molte aziende ricorrono alla customization, combinando la vecchia logica della produzione di massa con le preferenze individuali, in maniera tale da poter offrire prodotti progettati individualmente allo stesso prezzo (o quasi) della produzione di massa. La flessibilità della produzione, unita alla rapida espansione delle tecnologie informatiche, ha consentito ai produttori di interagire su base individuale con i clienti e di aggiungere un tocco personale ai prodotti/servizi desiderati, rendendo più efficiente il processo di consumo. Ciò ha comportato una alterazione decisiva dell’intera mappa mentale unitamente alle prospettive sul ruolo del consumatore. Questi, infatti, non è più considerato un ricevente passivo ma un partecipante attivo nella progettazione del prodotto/servizio e nella creazione del valore; dunque, il consumatore diventa coproduttore. Complessivamente, la customization è emersa nei settori più disparati: per quanto concerne i capi d’abbigliamento, la relazione produttore-cliente è diventata tanto proficua da consentire di anticipare le tendenze della moda per l’anno a venire; nel settore farmaceutico hanno esordito pillole-su-misura soggette ad addizioni o a sottrazioni di vitamine e/o sali minerali sulla base dell’ordinazione del cliente; prestigiose catene alberghiere hanno introdotto una personal card nella quale vengono registrati i desideri e le necessità più svariati; sono stati offerti prodotti cosmetici la cui formula veniva suggerita da un sistema diagnostico computerizzato che analizzava il tipo di pelle del consumatore; qualche casa automobilistica ha previsto la progettazione congiunta del consumatore e del venditore nonché la sperimentazione, sullo schermo del computer, di dettagli alternativi applicati al complesso dell’automobile. Neppure i bambini sono stati risparmiati dalla rincorsa alla customization da parte delle aziende produttrici: si è offerta loro la possibilità di ordinare la bambola dei loro sogni, con riguardo al colore e al taglio dei capelli, al colorito della carnagione, al colore degli occhi, al vestiario, al nome e addirittura alla personalità della bambola. Si è giunti, insomma, ad una conclusione quanto mai sorprendente: la possibilità di scelta finisce per avere importanza più rilevante rispetto alla marca.

Il ruolo della customization nella customer satisfaction

Lo sviluppo di un prodotto/servizio di successo si fonda sulle capacità di analisi e di attivazione delle aspettative e delle preferenze dei clienti, sulla ricostruzione del customer value model mediante l’identificazione degli attributi critici di un prodotto/servizio desiderati che, essendo connessi sul piano cognitivo ai benefici attesi, influenzano le percezioni di valore. Al fine di gestire efficacemente la customer satisfaction (6) è necessario quantificare, attraverso un sistema integrato di indicatori, dei gap di sintonia, di valore, di percezione, di progettazione, di realizzazione, di allineamento, di coinvolgimento, di comunicazione e consonanza. Particolarmente insidioso è il “gap di sintonia”, ascrivibile, in linea generale, ad una lacunosa conoscenza dei clienti, e riconducibile a tre specifiche cause:

elevata differenziazione delle esigenze dei clienti e conseguenti complessità e articolazione della domanda;
difficoltà di comunicazione ed espressione di bisogni e desideri da parte dei clienti;
manifestazione, da parte dei clienti, di esigenze mutevoli e di aspettative crescenti legate tanto alle prestazioni standard del prodotto/servizio quanto alla disponibilità di servizi complementari personalizzati.

La verifica costante dell’allineamento dell’offerta rispetto alle aspettative e alle esigenze dei consumatori, dunque, può scongiurare il pericolo di incorrere in un gap di sintonia. Appare evidente che in tale contesto assume un ruolo strategico la customization: un cliente attivo, coproduttore, capace di progettare in sinergia con l’azienda il prodotto/servizio desiderato e più rispondente alle proprie esigenze, capace di fornire esplicitamente o implicitamente al management informazioni sulle proprie necessità e aspettative, consentirà all’azienda stessa di apportare correzioni tempestive che assicurino un costante allineamento dell’offerta.

L’esordio della customization nel settore editoriale

La libreria è il luogo che custodisce temporaneamente – in attesa che qualcuno decida di farle proprie con una scelta d’impeto mossa dall’emotività o con una scelta razionale basata sulla lettura di recensioni e sulla conoscenza di autori e argomenti – le parole, le immagini e le emozioni legate agli accadimenti reali e alle storie frutto della fantasia. A scandire la successione precisa si susseguono scaffali ordinati, settori precisi, dorsi e copertine ben allineati. D’un tratto, però, qualcosa risalta all’occhio: un dettaglio sulla copertina agisce da interruzione. È quanto avviene in questo periodo nelle librerie italiane. Il colore, il volto di donna, il nome dell’autore, il titolo del libro, rispettano uno schema standard; a differire, declinato in quattro varianti, è il fiore che la donna stringe tra le dita. “Bouganvillea: passione, camomilla: forza nelle difficoltà, gerbera: allegria, rosa: grazia ed eleganza. Quattro fiori, quattro significati, quattro copertine diverse. Scegli quella che preferisci in libreria”. Questo lo slogan pubblicitario ideato per promuovere il libro facendo leva sulle più profonde risorse cognitive del consumatore. Basta dare una scorsa alla trama del racconto per capire che la varietà floreale ha una complementarità simbolica con la storia della protagonista; ma non è tutto. Occorre guardare oltre per capire che si tratta di un’arguta strategia di marketing imperniata sul processo di creazione del valore della marca. La storia contenuta nelle quattro versioni del libro si dipanerà, pagina dopo pagina, seguendo un identico schema narrativo, con l’uso di identiche parole e identica punteggiatura; dunque, qual è l’attributo critico delle differenti versioni del libro capace di influenzare la percezione del valore? Visibile a chi è seduto di fronte al lettore, la copertina del libro fornisce indicazioni sul livello culturale, sui gusti, sulla personalità del lettore stesso; terminata la lettura, il libro viene solitamente lasciato su un ripiano con la copertina ben visibile e pronta a diventare un elemento di arredo. Il fiore prescelto quindi, fornirà al mondo esterno un ulteriore spunto di riflessione sulla personalità del lettore, si adatterà tanto allo stato d’animo del lettore quanto all’aspetto estetico della sua abitazione, rafforzerà nel lettore la sensazione di essere stato il destinatario di un’offerta d’acquisto unica.

Conclusioni

Il caso di customization sopra trattato racchiude gli elementi fondamentali della creazione del valore, a conferma che un solo dettaglio è suscettibile di attivare nel consumatore associazioni mentali importanti e decisive per l’innalzamento del livello del valore di marca percepito dal consumatore. Grazie alle azioni di customization, la perdita del carattere di standardizzazione, la possibilità di scegliere una determinata versione del prodotto, la possibilità di accedere a una versione del prodotto capace di esprimere la personalità del consumatore, rendono unica la proposta d’acquisto. In un’ottica di creazione del valore e di superamento del gap di sintonia, dunque, la customization diventerà un imperativo e le strategie di marketing saranno sempre più imperniate sul ruolo del consumatore- coproduttore: la flessibilità della produzione e le avanzate tecnologie informatiche consentiranno al consumatore non soltanto di aggiungere un tocco personale ai prodotti/servizi, come già avviene, ma anche di intervenire come coprogettista del prodotto desiderato.

NOTE

(1) Rubinstein H., 1996, “Brand first” management, Journal of Marketing Management, vol.12, n.4, May, 269/280

(2) Zeithaml V.A., 1988, Consumer perceptions of Price, Quality, and values. A Means-End Model and Synthesis of Evidence, Journal of Marketing, July, 2/22

(3) Sinha – De Sarbo, 1998, An integrated approach toward the spatial modelling of perceived customer value, Journal of Marketing Research, May, 236/249

(4) Kapferer – Laurent (a cura di), 1991, La marca, Guerini e Associati, Milano

(5) Wikström S., 1996, Value creation by company-consumer interaction, Journal of Marketing Management, 12, 359/374

(6) Valdani – Busacca, 1995, La customer satisfaction: specificità, analisi e management, Micro & Macro Marketing, A. IV, n. 3, dic, 315-342.

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Note sull’autore

Manuela Fragale è Giornalista Pubblicista e Dottore Commercialista.

Ha conseguito la Laurea in Scienze Economiche e Sociali, a indirizzo economico, presso la Facoltà di Economia dell’Università degli Studi della Calabria, Dipartimento di Organizzazione Aziendale e Amministrazione Pubblica, discutendo la tesi sperimentale in Marketing “Le politiche di co-branding. Analisi di casi aziendali”. Si è specializzata con il Corso di Alta Formazione post lauream “Il giornalismo economico. Comunicare e informare al servizio di giornali, imprese e istituzioni” e con il Corso post lauream “Nuovi media per il giornalismo e la comunicazione pubblica”. Dal 2001 è collaboratrice di diverse testate giornalistiche italiane ed estere, docente di giornalismo economico, responsabile di uffici stampa.

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Customizzazione della formazione aziendale, dei prodotti, e oltre

Di Daniele Trevisani www.studiotrevisani.it

Un risveglio farebbe bene non solo alle persone ma a tutti coloro i quali sognano aziende in cui esprimersi e generare qualcosa sia possibile, e non luoghi dove soffrire, timbrare un cartellino per uscirne prima possibile. Le idee esistono, in azienda sono però i soffocatori di idee che prevalgono. A quando una macchina della quale si possa scegliere il “guscio esterno” scegliendo tra “sportivo”, “elegante”, o “aggressivo”? Intendiamo un semplice guscio di plastica, applicato sopra alle parti di metallo, come una cover su un telefonino. Questa e altre sono possibilità concrete, creative, fattibili. Sicuramente pensate da qualcuno, e da qualcuno bocciate.

Se entriamo nella sfera dei servizi, troviamo lo stesso problema. Modularità, personalizzazione, Tailoring, sono parole chiave che vanno di moda nella formazione aziendale. Peccato che molti “corsifici” ne parlino solo astrattamente, mentre per un lavoro seriamente personalizzato è indispensabile uscire dal concetto di “corso” ed entrare nella sfera degli “interventi centrati sul partecipante”, composti da analisi iniziali, esperienze formative (diversificate) – per poi e ripartire dall’inizio, con un loop che può durare anni ed anni, e non solo qualche giorno, concluso con la consegna di un bell’attestato finale.

E se parlassimo di prodotti?

In altre parole, la strada della personalizzazione è aperta. I metodi esistono. Occorre solo la volontà di applicarli. Occorre energia, volontà, rigore morale e non appiattimento manageriale. Occorre risvegliare l’archetipo “eroico” e “creativo” che per tanti anni ha contraddistinto l’Italia e che in troppi settori sta venendo meno.

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Profilo dell’autore

Daniele Trevisani, scrittore, formatore aziendale, consulente Senior, è autore dei Best Seller Psicologia di Marketing e Comunicazione e Il Potenziale Umano, editi da Franco Angeli (Milano). E’ tra i principali esperti italiani in comunicazione e Strategic Selling, sviluppo manageriale, formazione e potenziale umano.

Dirige le attività di Studio Trevisani Formazione Aziendale dove si occupa di formazione, coaching e consulenza, come esperto di livello internazionale. Abbina alle attività di formazione aziendale una esperienza di oltre 25 anni nel coaching sportivo di agonisti, di team, squadre e atleti individuali, aree dalle quali trae metodi utilizzati in azienda per realizzare formazione efficace e coaching di alto livello per dirigenti, amministratori, manager e team aziendali.

Linkografia sul Neuromarketing

Siti italiani riguardanti l’approccio del “Neuromarketing”:

con il contributo di: dott.ssa Eugenia Guidoboni

Neuromarketing ed emozioni (breve descrizione) http://www.spaziodigitale.net/blog/neuromarketing-ed-emozioni/441/

Il Neuromarketing rilancia la strategia focalizzata sul cliente http://www.mark-up.it/articoli/0,1254,41_ART_4472,00.html

L’alba del Neuromarketing http://www.aism.org/index.php?option=com_content&view=article&id=367:lalba-del-neuromarketing&catid=80:la-scienza-di-marketing&Itemid=176

Neuromarketing: vendere è psicologia http://www.psicozoo.it/index.php/2010/03/29/neuromarketing-vendere-e-psicologia/

Neuroscienze ed economia

Neuromarketing

Metodi delle Neuroscienze http://sites.google.com/site/psychomarketing/Home/neuromarketing

Neuromarketing: tecnologie e applicazioni

(pubblicazione: Gianluca Zaffiro) http://www.telecomitalia.it/content/dam/telecomitalia/it/archivio/documenti/Innovazione/NotiziarioTecnico/2010/fd_numero01/01neuromarketing.pdf

Neuromarketing.

Le nuove frontiere del controllo e del condizionamento http://www.asia.it/adon.pl?act=doc&doc=604

Esempio video di ricerca di mercato tramite EEG (inglese) http://www.amigdala.info/blog/neuroscienze/neuromarketing-e-ricerche-di-mercato/

“Buyology” and Neuromarketing

(inglese) http://www.martinlindstrom.com/

Articoli in inglese:

The New York Times 19 ottobre 2004

“If You Have a ‘Buy Button’ in Your Brain, What Pushes It?”

SANDRA BLAKESLEE http://www.uky.edu/AS/PoliSci/Peffley/pdf/Blakeslee%20NYT%2004%20_If%20You%20Have%20a%20%27Buy%20Button%27%20in%20Your%20Brain,%20What%20Pushes%20It.pdf

Neuroeconomics:

How neuroscience can inform economics

Camerer C., Loewenstein G., Prelec D. http://www.uky.edu/AS/PoliSci/Peffley/pdf/Blakeslee%20NYT%2004%20_If%20You%20Have%20a%20%27Buy%20Button%27%20in%20Your%20Brain,%20What%20Pushes%20It.pdf

Time magazine 18 settembre 2006

“What make us buy?”

Grose T.K. http://www.time.com/time/magazine/article/0,9171,1535836,00.html

La competizione tra modalità di acquisto. Scelte di fondo del consumatore

Copyright, Articolo a cura di Daniele Trevisani, Studio Trevisani Communication Research

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La Way of Buying Competition riguarda non tanto la scelta tra prodotti quanto la modalità di acquistarli.

Le applicazioni sono numerose.

Per la Grande Distribuzione, significa pensare al concetto stesso di cosa significa la parola stessa “distribuire” e alle distorsioni che possono nascere se pensiamo che sia sufficente limitarsi a focalizzare il prodotto (che il cliente può trovare quasi ovunque, oramai) anzichè prodursi in una ricerca su come fare una differenza distintiva sulla componente intangibile di servizio.

Anche per chi vende servizi in cui il prodotto non è tangibile il problema non è da meno . Immaginiamo una agenzia immobiliare in cui la parte del servizio consulenziale consiste nell’aiutare a trovare la casa adeguata, una capacità consulenziale di fatto umana, e intangibile sinchè non ci abiteremo davvero.

Che si tratti di prodotti, o di servizi, dobbiamo porci il problema di ampliare la gamma di modalità di offerta, pensando ad alternative quali gli Shop in the Shop, in grado di soddisfare i clienti che cercano specializzazione, così come l’acquisto virtuale (per gli amanti delle tecnologie), la navigazione di prodotti in 3D, la customizzazione o tailoring di prodotti via siti web, l’acquisto assistito (per chi necessita di assistenza), e l’acquisto amplificato (es, acquisto il nuovo TV supertecnologico + un servizio che mi installi il TV e faccia funzionare tutto quanto ad esso era prima collegato, in modo da togliermi l’ansia di dover configurare da solo 4-5 apparati diversi che non capisco).

Tutte queste modalità possono convergere all’interno di uno stesso Brand che riesce ad armonizzarle, mettendo le persone di fronte ad un unico fornitore di soluzioni (Solutions Selling) che usi una multimodalità o multicanalità di possibilità di approccio, anzichè considerarsi un fornitore di prodotti standardizzabile.

Essere “fornitore di soluzioni”, anzichè distributore di prodotti, è una differenza sottile ma concettualmente molto forte.

Espongo questo piccolo contributo da un mio volume ora esaurito “Comportamento d’acquisto e comunicazione strategica” edito da Franco Angeli, (chi desidera il capitolo originale lo invio volentieri via mail a chi ne fa richiesta – per il mio indirizzo mail ricordo che è visibile presso il sito www.studiotrevisani.it in basso, come immagine gif)

Scelte di fondo e filosofia d’acquisto

Per molti beni e servizi il consumatore oggi può scegliere la modalità di acquisto. Questo produce una maggiore gamma di concorrenza, amplia le scelte, e crea da un lato maggiore libertà, ma dall’altro maggiore confusione, maggior tempo necessario ad orientarsi. In molte scelte di mercato il cliente deve oggi porsi diverse domande:

• La concorrenza tra prodotti e marchi: brand competition. Esempio: voglio una bibita, scelgo una Pepsi o una Coca?

• La concorrenza tra luoghi di acquisto: point-of-sale competition. Esempio: ho già deciso di acquistare un computer portatile marcato XYZ, ma devo scegliere se comprarlo presso il negozio informatico all’angolo, o in un grande ipermercato, considerando fattori quali le distanze dalla mia abitazione, i prezzi dei diversi punti vendita, le garanzie e numerosi altri elementi.

• La concorrenza tra modalità di acquisto: way-of-buying competition. Esempio: voglio dedicare un pomeriggio allo shopping. Andrò al mercato o in un grande centro commerciale? Questo stato di concorrenza riguarda il tipo di relazione di acquisto e di esperienza di acquisto ricercata.

Fig. 6 – Analisi del comportamento di acquisto in funzione delle modalità

In termini di way-of-buying, per molti beni siamo di fronte alla possibilità di compiere l’acquisto in luoghi diversi: dal supermercato al mercatino locale, dall’acquisto in un sito di e-commerce alla visita diretta presso il produttore.

La concorrenza in questo stadio riguarda prevalentemente i vissuti d’acquisto (relational competition).

È basata sulle relazioni umane, sul modo desiderato di vivere il tempo, sulla natura delle relazioni personali che desidero avere durante l’esperienza stessa di acquisto.

Nel caso della concorrenza sul way-of-buying, entrano in gioco elementi altamente personali, quali:

• Il bisogno di informazione: quale grado di assistenza desidero nell’acquisto? Sono completamente autonomo e dispongo di tutti gli elementi per scegliere correttamente, oppure vorrei disporre di un consulente che mi aiuti e guidi nel momento di acquisto, dandomi informazioni e consigli? Se sono in un negozio di scarpe sportive, il commesso è in grado di aiutarmi a scegliere il modello che tecnicamente si adatta al mio bisogno? Es: corro sullo sterrato, a velocità medio-alte, pesando 80kg – qual è la scarpa adatta per me? Una qualsiasi? No. Il commesso sa diventare consulente? Ma sa anche capire se in quel momento desidero assistenza o preferisco fare da solo? Sa percepire il cliente? Possiede abilità di diagnosi relazionale istantanea, abilità di customer perception?

• Lo scenario e l’ambiente: ciò che contorna l’atto di acquisto stesso. Ad esempio, acquistare abbigliamento per Andrea non è equivalente ad “approvvigionarsi”, ad Andrea piace fare acquisti in piazza, ama il centro storico e il passeggio, desidera incontrare persone, vedere e farsi vedere. Paola invece non sopporta l’esibizionismo d’acquisto (fare “shopping in centro”, per lei, è un’ostentazione insopportabile), preferisce un negozio specializzato in un grande centro commerciale, dove l’elemento fondamentale sia il prezzo ridotto e la gamma ampia. Paola non fa shopping. Paola si rifornisce di ciò che le serve.

• L’elemento umano e socializzante: le persone che voglio o non voglio incontrare durante l’acquisto. Preferisco un acquisto che mi permetta anche di dialogare e socializzare con un venditore/consulente, oppure preferisco non avere alcuna interazione sociale – o il minimo possibile – durante l’acquisto? Preferisco fare un ordine su un sito web o catalogo postale, o mi piace la possibilità di vivere relazioni sociali? Voglio essere “lasciato in pace”, o voglio essere “coccolato, curato e custodito”?

Ad ogni scelta si associano concezioni della vita specifiche. La concezione della vita (Weltanschauung) è un concetto cardine dell’antropologia culturale, e si riferisce al modo di concepire se stessi, gli altri, l’ambiente che ci circonda. L’antropologia di marketing deve quindi considerare come centrale anche il modo di acquistare (way-of-buying), e le valenze culturali che vi si associano.

In altre parole, per essere distintivi non occorre solo variare la gamma dei prodotti ma la gamma delle modalità di acquito. Questo richiede alle imprese uno sforzo di analisi di scenario volto a capire come variano le attese dei clienti su questo momento fondamentale della vita di ogni giorno.

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• Articolo a cura di Studio Trevisani – www.studiotrevisani.it – Consulenza di Direzione in Comunicazione, Marketing e Management • Fonte: Daniele Trevisani ” Comportamento d’Acquisto e Comunicazione Strategica: Dall’analisi del Consumer Behavior alla progettazione comunicativa “. Franco Angeli editore.

Fondamenti per la costruzione di isole esperienziali nel punto vendita

Isola esperienziale

Nome o titolo

Target Audience, profilo
Merceologia, assortimento, criteri di scelta
Visual merchandising, esposizione
Scenografia e ambientamento
Illuminazione
Musiche o audio correlati
Video o proiezioni
Livello di assistenza (personale)
Formazione (se in presenza di personale)
Promozione dell’isola

Marketing del Centro Fitness: attrarre nuovi clienti

Marketing del Centro Fitness e New Business Marketing: attrarre nuovi clienti e sviluppare corsi e progetti innovativi.

Intervista a Daniele Trevisani, relatore presso il Fitness Forum 2010 Bologna.

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Marketing del Centro Fitness: attrarre nuovi clienti

…l’economia è costantemente dibattuta tra fasi di spinta e fasi di recessione. Adesso, il contesto ci impone di essere più “tecnici” e “scientifici” nel fare marketing e vendita, e da quello che impostiamo oggi – dalle metodologie che andremo ad inserire in questa fase – molto probabilmente impareremo molto anche per il futuro.

– Quali sono le leve oggi più efficaci?

Per conquistare nuovi clienti, le campagne di ipersegmentazione. Sembra una parolaccia, ma significa essere capaci di fare un lavoro estremamente mirato, ancora più di prima. Stop alla promozione classica. Ne parleremo approfonditamente appena possibile. Per tenersi stretto il cliente, sicuramente serve poi qualcosa di nuovo, parlo di marketing percettivo da applicare all’interno del centro fitness, parlo di coaching serio, applicato al cliente, sia come linea di servizio, che come “gift” o regalo promozionale. Ed ancora, il coinvolgimento dei propri clienti più esperti (i “lead users”) per rinnovare costantemente l’offerta. Molti nostri clienti esperti ne sanno ben più di noi su cosa dovremmo fare per migliorare il club nel quale passano centinaia di ore. Sentiamo la loro voce, con umiltà. Ascoltiamo. Progettiamo, impariamo da loro.

– Il New Business Marketing sarà al centro del tuo intervento. Potresti descrivercene, in sintesi, gli aspetti più importanti?

Come dicevo, dobbiamo passare dalla promozione classica alle campagne di marketing caratterizzate da ipersegmentazione: il mercato non è uno sciame generico di grandi fagiani che si coglie con una rete a maglie larghe, qualche cartello pubblicitario, qualche volantino. È caratterizzato da persone che si raggruppano in specifici segmenti localizzabili. Sinora i centri fitness nella media si sono affidati alla promozione generalista. I più bravi hanno lavorato su segmenti localizzati. Il passo successivo è il marketing fatto tramite micro-campagne. Le nuove tappe verso il miglioramento continuo del marketing nel centro fitness passano attraverso i micro-segmenti. Facciamo un esempio di alcuni micro-segmenti: mamme che hanno partorito da 2 a 6 mesi fa, e hanno bisogno di un programma mirato. Studenti fuorisede della facoltà di Economia (o qualsiasi facoltà X) appena immatricolati o iscritti e che verranno a trasferirsi nella nostra città e non vogliono smettere di fare sport. Anziani over 70 cui il medico ha prescritto una blanda attività fisica (camminare) e che noi coinvolgeremo in un programma di fit-walking e motivazionale studiato per gli over 70. Neo-adolescenti che praticano calcio cui offrire un programma integrativo (potenziamento e posturale, o altro) rispetto alla loro attività, andando a stipulare convenzioni con le varie società sportive e offrendo un programma dedicato di 1 solo allenamento integrativo settimanale. Convenzione con l’azienda X per la pausa pranzo dei propri dipendenti… Programmi di co-marketing con istituti medici e professionisti della riabilitazione. Programmi di coaching e life-coaching su segmenti mirati, e tanto altro ancora. La cosa essenziale è iniziare a pensare che non bastano i volantini, i siti web, la pubblicità classica, ma occorre creare un vero e proprio ufficio commerciale/marketing/vendita del club. Se non esiste lo dobbiamo creare, anche solo partendo con una persona sola, che sia pure il titolare o un suo collaboratore, e poi li dobbiamo preparare a vendere. Se devo fare una convenzione con una impresa locale, devo andare a vendere il mio club e la sua immagine, di persona, assolutamente di persona, ai decisori (titolare, o direttore del personale). Non basta “sapere di fitness” per fare vendita, la vendita o si studia o “si spera vada bene”. Meglio studiarla, credo davvero.

– In base alla tua ampia esperienza di consulente, quali sono i punti deboli sui quali i club devono oggi lavorare di più?

Primo: darsi una struttura commerciale che in molti club manca. Secondo: creare “percorsi” e non “corsi”, prendere in carico il cliente completamente, non solo vendere un mensile. Portarlo all’estate con il fisico tonificato e donargli salute tutto l’anno, applicare il marketing esperienziale alle sessioni allenanti. Volere fortemente la sua crescita personale e il suo benessere. Applicare le tecniche del Potenziale Umano e non solo un approccio sportivo.

Terzo: la formazione manageriale e in comunicazione, lacunosa e improvvisata, lasciata ai margini del budget. E’ obbligatorio per ogni club che si rispetti darsi un budget per la formazione, non c’è scampo, e questa deve toccare tutto il personale, di sala pesi, gli istruttori e allenatori, i dirigenti, il desk. La dobbiamo integrare come parte naturale della vita del club.

Poi dobbiamo preparare gli “incursori”, fare formazione vendite a quelli che andranno a vendere il club all’esterno, a fare convenzioni, a preparare dimostrazioni, nelle fiere, nelle sagre, nei centri commerciali, nelle scuole. Vendere il club all’esterno, portarlo fuori, non aspettare che il cliente arrivi per miracolo. Imparare a “portare fuori il club”, fare una vendita diretta (personal selling), significa essere capaci di fare un lavoro estremamente mirato e preparare una tattica di vendita. La capacità di vendita non si eredita da nessuno. Si costruisce.

I risultati delle campagne mirate e della vendita diretta hanno una bella caratteristica: si vede subito se funzionano, se quel micro-segmento risponde, se dobbiamo continuare su quella strada o smettere di battere quel segmento e passare ad altri. In altre parole: si toccano i risultati subito e con mano.

– Quali sono i target di clientela su cui scommettere di più nel prossimo futuro?

Intanto le imprese, il che richiede fare convenzioni e vendita/negoziazione Business to Business verso l’impresa target. Poi i privati, ma – come ripeto – non bisogna disperdersi, ma localizzare micro-segmenti.

Sono i micro segmenti che danno più gratificazioni: i newcomers (persino dai 9, 10 anni)e i teenagers, che – se siamo bravi – fidelizzeremo al club per i prossimi 20 anni e più. Gli anziani cui offrire un servizio tra il fitness e il medicale. Le donne che si avvicinano alla maturità e vogliono sentirsi giovani. I target molto polarizzati che chiedono discipline intense magari combinate con outdoor, le nuove arti marziali miste, i target polarizzati in senso opposto – le discipline orientali o molto rilassanti, le combinazioni e permutazioni tra discipline, gli abbinamenti tra corsi e coaching. In altre parole: il club deve diventare una “palestra di creatività” con approccio scientifico, non è solo una palestra per i praticanti: è una palestra di management.

Grazie per la preziosa collaborazione.

Fitness Marketing, sintesi intervento Daniele Trevisani Forum Bologna 2010

Fitness Marketing, intervento Daniele Trevisani Fitness Forum Bologna 2010

Abstract a cura di Daniele Trevisani, Studio Trevisani, Copyright

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Conquistare nuovi clienti è scopo di ogni club. Per farlo dobbiamo costruire prodotti che siano sempre più caratterizzati, da affiancare ai prodotti generalisti.

Le campagne di ipersegmentazione sono lo strumento necessario in chi vuole conquistare segmenti di mercato molto mirati. Occorre fare un lavoro estremamente mirato, ancora più di prima. Ma occorre un cambiamento: Stop alla promozione classica. Serve poi qualcosa di nuovo, parlo di marketing percettivo da applicare all’interno del centro fitness, parlo di coaching serio, applicato al cliente, sia come linea di servizio, che come “gift” o regalo promozionale.

Ed ancora, il coinvolgimento dei propri clienti più esperti (i “lead users”) per rinnovare costantemente l’offerta.

Passare dalla promozione classica alle campagne di marketing significa applicare una ipersegmentazione: il mercato non è uno sciame generico di grandi fagiani che si coglie con una rete a maglie larghe, qualche cartello pubblicitario, qualche volantino. È caratterizzato da persone che si raggruppano in specifici segmenti localizzabili.

Sinora i centri fitness nella media si sono affidati alla promozione generalista. I più bravi hanno lavorato su segmenti localizzati. Il passo successivo è il marketing fatto tramite micro-campagne e tramite prodotti di nicchia. Le nuove tappe verso il miglioramento continuo del marketing nel centro fitness passano attraverso i micro-segmenti. Facciamo un esempio di alcuni micro-segmenti: mamme che hanno partorito da 2 a 6 mesi fa, e hanno bisogno di un programma mirato. Studenti fuorisede della facoltà di Economia (o qualsiasi facoltà X) appena immatricolati o iscritti e che, nella nostra città, non vogliono smettere di fare sport. Come intercettarli?

Ma passiamo ai prodotti: corsi per anziani over 70 cui il medico ha prescritto una blanda attività fisica (camminare) e che noi coinvolgeremo in un programma di fit-walking e motivazionale studiato per gli over 70. Neo-adolescenti che praticano calcio cui offrire un programma integrativo (potenziamento e posturale, o altro) rispetto alla loro attività, andando a stipulare convenzioni con le varie società sportive e offrendo un programma dedicato di 1 solo allenamento integrativo settimanale. Convenzione con l’azienda X per la pausa pranzo dei propri dipendenti… Programmi di co-marketing con istituti medici e professionisti della riabilitazione. Programmi di coaching e life-coaching su segmenti mirati, allenamenti specifici per le forze dell’ordine, e via così. Né sui prodotti, né sulla promozione, possiamo pensare siano sufficienti le attività che facciamo sinora.

Occorre creare un vero e proprio ufficio di innovazione commerciale del club. occorre fare proposte annuali innovative in anticipo, valutare l’interesse, immettere continuamente nuove discipline, sperimentare, e tanto altro di cui parleremo.