Trasformare aspirazioni in obiettivi praticabili

Sul piano manageriale e della leadership, è importante partire dagli obiettivi, mentre per le azioni di coaching e consulenze in profondità è possibile esplorare anche gli antecedenti (sfondo pulsionale e sfondo aspirazionale).

Per tutti, risulta importante correlare una visione a obiettivi praticabili.

Gli obiettivi si traducono in goal (risultati misurabili), progetti (sequenze di attività) e task (compiti).

Figura 12 – Sequenza Obiettivi-Goal-Progetti-Tasks (generale)

Così, per una famiglia:

possiamo identificare lo sfondo “volontà di far crescere i figli”, legato all’aspirazione ad essere un buon padre o madre; lo sfondo pulsionale latente è localizzabile nel bisogno umano di trasmettere i propri geni e avere una discendenza che li tramandi;
possiamo avere due obiettivi specifici: (1) farli “crescere bene” sul piano fisico, e (2) farli “crescere bene” dal punto di vista psicologico e intellettuale[1];
possiamo avviare diversi goal e progetti: (1) far si che il ragazzo/ragazza possano svolgere una attività fisica regolare (progetto sport), (2) curare la loro alimentazione (progetto alimentazione sana). Sul piano psicologico (3) evitare di dare esempi sbagliati, progetto di controllo del proprio comportamento modellante, (4) ascoltare i figli (progetto di ascolto), (5) seguirli e affiancarli nella realizzazione dei compiti scolastici (progetto di tutoring scolastico).

I progetti si traducono in precisi compiti (task), tra cui: portare il bambino/ragazzo alla palestra il lunedì e giovedì dalle 17,30 alle 19, ritagliarsi due serate specifiche e inviolabili dedicate esclusivamente alla famiglia, prendersi una giornata al mese di “uscita a coppia” per stare assieme, e qualsiasi altra attività positiva discendente dalla catena evidenziata.

Sono le azioni, la concretizzazione, che ci diranno se esiste o meno volontà reale e capacità reale di portare un’aspirazione nel piano concreto del fare.

Non deve stupire se il mestiere di genitore sia così difficile, vista la molteplicità di aree di attenzione che chiama in causa. Quello che deve invece stupire è la mancanza di qualsiasi tipo di training per chi deve fare il mestiere di genitore, che non sia l’esempio (spesso sbagliato) offerto da altri genitori o dai propri. Ma questo vale anche per i leader, e i manager, il cui sistema formativo è spesso relegato all’“osserva e copia”, ripetendo gli errori di chi li ha preceduti.

Notiamo subito che la sequenza presenta numerosi momenti di comunicazione, sia tra i genitori che in presenza dei figli, tra cui “decidere quale sport”, “saper ascoltare”, e numerosissime altre situazioni comunicative.

I momenti di comunicazione sono altrettanto frequenti e numerosi nella leadership.

La qualità di questi momenti comunicativi è direttamente correlata alla possibilità di conseguire i risultati desiderati.

Principio 30 – Focalizzazione degli obiettivi e backward planning

La qualità della vita nei gruppi di lavoro e la performance dei gruppi stessi è correlata:

al grado con cui le azioni quotidiane e i compiti (task) seguono progetti specifici;
al grado con cui i progetti sono ancorati a goal definiti e misurabili;
al grado con cui i goal sono ancorati ad un obiettivo;
al grado con cui gli obiettivi sono ancorati alle aspirazioni individuali;
alla comprensione degli sfondi (sfondo pulsionale e sfondo aspirazionale) che muovono gli obiettivi;
alla comprensione dei filtri culturali attivi nel dare propulsione o invece frenare il passaggio dallo sfondo pulsionale all’aspirazionale, e da questo agli obiettivi;
alla capacità di ricentrare le energie mentali sulle priorità.

Nelle organizzazioni, il team-leader funge da decisore, coordinatore, comunicatore, e motivatore, esplicitando il raccordo e coordinamento tra le diverse fasi (task, progetti, goal, obiettivi), per ogni membro del team.

Vediamo ora come la catena aspirazioni-obiettivi-goal-progetti-task produca, anche in un’azienda, una molteplicità di attività di comunicazione interna. Realizziamo il seguente esempio:

aspirazione: essere orgoglioso di se come imprenditore e dell’azienda che si è costruita (sfondo pulsionale: bisogno di immortalità, di essere ricordato, di passare all’aldilà con un’immagine di sé positiva);
obiettivo: riqualificare fortemente la propria rete di vendita dal punto di vista strutturale, motivazionale e delle competenze delle risorse umane;
goal: ridisegnare la rete sul territorio, definire una procedura incentivante, migliorare le competenze, in particolare le modalità di intervista del cliente e la capacità di comunicazione e negoziazione;
progetti: progetto esemplificativo 1: “One Area – One Team” in cui viene assegnata la leadership territoriale ad una precisa figura professionale, e si decide quali siano le risorse del suo team; progetto esemplificativo 2: “training in negoziazione avanzata”, in cui i membri del team apprenderanno le tecniche di ascolto strategico del cliente durante la negoziazione, e altri progetti necessari per concretizzare gli obiettivi;
task: definire le date per la formazione, selezionare il responsabile per ogni area, selezionare i membri del team di ogni area, definire la scaletta di incentivazione, selezionare il formatore/consulente per la fase formativa, e altri compiti correlati.

Come abbiamo evidenziato, la capacità di produrre risultati nei gruppi ad alte performance parte dalla qualità nella definizione stessa degli obiettivi e dei goal. Obiettivi e goal imprecisi producono demotivazione e scarsa stima verso chi li formula, e favoriscono la nascita di climi comunicativi dispersivi.

Per quanto concerne gli obiettivi, la loro caratteristica più rilevante è quella di essere ancorati ad un percorso che il soggetto possa comprendere.

Secondo una sequenza classica di management, i goal individuali devono correlarsi a quelli del gruppo di lavoro, e a risalire a quelli del dipartimento o settore aziendale, ma anche ai valori, alla visione e alla missione dell’azienda[2].

Una delle capacità delle quali il leader deve impossessarsi è capire come i membri del proprio team vivano i compiti nei quali sono impegnati, in particolare:

qual è il vissuto emozionale del soggetto (positivo, negativo) e quali le sue sfumature e motivazioni;
qual è il “punto di rottura” del soggetto, la sua resistenza rispetto alla situazione che vive, la sua possibilità pratica di vivere il progetto con motivazione;
quanto il collaboratore è pronto a fidarsi del proprio leader in caso di divergenze sulla linea di azione da utilizzare;
quanto margine di libertà si intende dare all’individuo, in relazione alle sue esperienze e capacità.

Come insegnano i classici della sociologia dell’organizzazione, la leadership si carica di paure e false rappresentazioni, che bisogna apprendere a riconoscere ed evitare.

Abbiamo generalmente un’immagine del tutto falsa dell’azione organizzata. Sopravvalutiamo troppo la razionalità del funzionamento delle organizzazioni. Ciò ci conduce, da un lato, ad ammirare eccessivamente la loro efficacia o perlomeno a credere che sia scontata, dall’altro, a manifestare timori davvero esagerati davanti alla minaccia di oppressione che esse farebbero pesare sugli uomini. I paragoni che ci vengono in mente sono di tipo meccanico. La nozione di organizzazione evoca prima di tutto un insieme di ingranaggi complessi, ma perfettamente congegnati. Questo meccanismo sembra ammirevole finché lo si esamina soltanto dal punto di vista del risultato da ottenere: il prodotto che esce finito dalla catena di montaggio. Esso cambia invece radicalmente di significato se si considera che gli ingranaggi sono costituiti da uomini[3].

Le false rappresentazioni evocate dalla citazione sono quelle dell’organizzazione come sistema perfetto. Saper vivere in sistemi imperfetti è una conquista e un traguardo.

Un salto di qualità manageriale consiste nell’accettare un margine di imperfezione come fisiologico nella conduzione del gruppo.

Le paure da eliminare sono le “minacce di oppressione” che la leadership comporta: il leader deve apprendere anche a fare i conti con decisioni impopolari, assegnare goal e task che non corrispondono ai desideri del collaboratore, forzare la linea di azione verso la direttrice che ritiene più opportuna alla luce delle sue esperienze, se è vero che esse sono superiori.

Fatto ogni sforzo di condivisione, rimane il dovere di assumersi la responsabilità dell’autorità e dell’imposizione dall’alto quando la condivisione non sia possibile, e dirigere. Il coraggio del leader si misura anche dalla volontà di scegliere e selezionare i propri compagni di squadra.

[1] Questi goal sono misurabili: la misurabilità in sé non è un risultato, ma solo uno strumento per verificare quanto si stiano compiendo progressi verso gli obiettivi.

[2] Gifford, J. (2002), Goal Setting, materiale didattico riservato, University of Miami.

[3] Crozier, M., Friedberg, E. (1978), L’attore e la sua strategia, in Attore e sistema sociale, Etas Libri, Milano, p. 25. Titolo originale: L’acteur et le système: Les contraintes de l’action collective, Editions de Seuil, Paris (1977).

Copyright. Articolo estratto dal volume “Il potenziale umano. Metodi e tecniche di coaching e training per lo sviluppo delle performance” Copyright Franco Angeli editore e Studio Trevisani Coaching & Training.

Lo Step Praticabile. Trasformare aspirazioni in obiettivi praticabili

Articolo di Daniele Trevisani, tratto dal volume “Il Potenziale Umano”,

edito da Franco Angeli. Copyright dell’editore e di Studio Trevisani Communication Research. Vietata la riproduzione non autorizzata. E’ consentita la citazione del brano o di sue parti solo con preventiva citazione della fonte e dell’autore.

_______

Un metodo per non lasciare i sogni nel cassetto …dove ogni piccolo passo conta, ogni micro-conquista apre le porte ad un modo di essere, in azienda e come persone

Cos’è uno Step Praticabile? Nel metodo HPM (Human Performance Modeling), è la primissima azione che puoi concretamente compiere per avvicinarsi ad un obiettivo. Per essere tale, uno step deve essere “praticabile”, fattibile. Esempio: telefonare a tizio per informarsi su una certa questione. Mandare un messaggio ad una persona. Fare una piccola, piccola cosa, nella direzione giusta.

Molto spesso rimaniamo in attesa di qualcuno che “ci dia una spinta”, mentre in realtà se iniziamo ad utilizzare il metodo degli “Step Praticabili” arrivere da soli e molto più in là.

Sul piano manageriale e della leadership, è importante partire dagli obiettivi, mentre per le azioni di coaching e consulenze in profondità è possibile esplorare anche gli antecedenti (sfondo pulsionale e sfondo aspirazionale).

Per tutti, risulta importante correlare una visione a obiettivi praticabili.

Gli obiettivi si traducono in goal (risultati misurabili), progetti (sequenze di attività) e task (compiti).

Così, per una famiglia:

possiamo identificare lo sfondo “volontà di far crescere i figli”, legato all’aspirazione ad essere un buon padre o madre; lo sfondo pulsionale latente è localizzabile nel bisogno umano di trasmettere i propri geni e avere una discendenza che li tramandi;
possiamo avere due obiettivi specifici: (1) farli “crescere bene” sul piano fisico, e (2) farli “crescere bene” dal punto di vista psicologico e intellettuale[1];
possiamo avviare diversi goal e progetti: (1) far si che il ragazzo/ragazza possano svolgere una attività fisica regolare (progetto sport), (2) curare la loro alimentazione (progetto alimentazione sana). Sul piano psicologico (3) evitare di dare esempi sbagliati, progetto di controllo del proprio comportamento modellante, (4) ascoltare i figli (progetto di ascolto), (5) seguirli e affiancarli nella realizzazione dei compiti scolastici (progetto di tutoring scolastico).

Sono le azioni, la concretizzazione, che ci diranno se esiste o meno volontà reale e capacità reale di portare un’aspirazione nel piano concreto del fare.

I momenti di comunicazione sono altrettanto frequenti e numerosi nella leadership.

La qualità di questi momenti comunicativi è direttamente correlata alla possibilità di conseguire i risultati desiderati.

Principio 30 – Focalizzazione degli obiettivi e backward planning

La qualità della vita nei gruppi di lavoro e la performance dei gruppi stessi è correlata:

al grado con cui le azioni quotidiane e i compiti (task) seguono progetti specifici;
al grado con cui i progetti sono ancorati a goal definiti e misurabili;
al grado con cui i goal sono ancorati ad un obiettivo;
al grado con cui gli obiettivi sono ancorati alle aspirazioni individuali;
alla comprensione degli sfondi (sfondo pulsionale e sfondo aspirazionale) che muovono gli obiettivi;
alla comprensione dei filtri culturali attivi nel dare propulsione o invece frenare il passaggio dallo sfondo pulsionale all’aspirazionale, e da questo agli obiettivi;
alla capacità di ricentrare le energie mentali sulle priorità.

Vediamo ora come la catena aspirazioni-obiettivi-goal-progetti-task produca, anche in un’azienda, una molteplicità di attività di comunicazione interna. Realizziamo il seguente esempio:

aspirazione: essere orgoglioso di se come imprenditore e dell’azienda che si è costruita (sfondo pulsionale: bisogno di immortalità, di essere ricordato, di passare all’aldilà con un’immagine di sé positiva);
obiettivo: riqualificare fortemente la propria rete di vendita dal punto di vista strutturale, motivazionale e delle competenze delle risorse umane;
goal: ridisegnare la rete sul territorio, definire una procedura incentivante, migliorare le competenze, in particolare le modalità di intervista del cliente e la capacità di comunicazione e negoziazione;
progetti: progetto esemplificativo 1: “One Area – One Team” in cui viene assegnata la leadership territoriale ad una precisa figura professionale, e si decide quali siano le risorse del suo team; progetto esemplificativo 2: “training in negoziazione avanzata”, in cui i membri del team apprenderanno le tecniche di ascolto strategico del cliente durante la negoziazione, e altri progetti necessari per concretizzare gli obiettivi;
task: definire le date per la formazione, selezionare il responsabile per ogni area, selezionare i membri del team di ogni area, definire la scaletta di incentivazione, selezionare il formatore/consulente per la fase formativa, e altri compiti correlati.

Per quanto concerne gli obiettivi, la loro caratteristica più rilevante è quella di essere ancorati ad un percorso che il soggetto possa comprendere.

Una delle capacità delle quali il leader deve impossessarsi è capire come i membri del proprio team vivano i compiti nei quali sono impegnati, in particolare:

qual è il vissuto emozionale del soggetto (positivo, negativo) e quali le sue sfumature e motivazioni;
qual è il “punto di rottura” del soggetto, la sua resistenza rispetto alla situazione che vive, la sua possibilità pratica di vivere il progetto con motivazione;
quanto il collaboratore è pronto a fidarsi del proprio leader in caso di divergenze sulla linea di azione da utilizzare;
quanto margine di libertà si intende dare all’individuo, in relazione alle sue esperienze e capacità.

Come insegnano i classici della sociologia dell’organizzazione, la leadership si carica di paure e false rappresentazioni, che bisogna apprendere a riconoscere ed evitare.

Le false rappresentazioni evocate dalla citazione sono quelle dell’organizzazione come sistema perfetto. Saper vivere in sistemi imperfetti è una conquista e un traguardo.

Un salto di qualità manageriale consiste nell’accettare un margine di imperfezione come fisiologico nella conduzione del gruppo.

[1] Crozier, M., Friedberg, E. (1978), L’attore e la sua strategia, in Attore e sistema sociale, Etas Libri, Milano, p. 25. Titolo originale: L’acteur et le système: Les contraintes de l’action collective, Editions de Seuil, Paris (1977).

[1] Questi goal sono misurabili: la misurabilità in sé non è un risultato, ma solo uno strumento per verificare quanto si stiano compiendo progressi verso gli obiettivi.

[2] Gifford, J. (2002), Goal Setting, materiale didattico riservato, University of Miami.

_______

Articolo di Daniele Trevisani, tratto dal volume “Il Potenziale Umano”, edito da Franco Angeli. Copyright dell’editore e di Studio Trevisani Communication Research. Vietata la riproduzione non autorizzata. E’ consentita la citazione del brano o di sue parti solo con preventiva citazione della fonte e dell’autore.

Il segreto della forza sta nella concentrazione

Ralph Waldo Emerson: Il segreto della forza sta nella concentrazione.

Una frase a volte sintetizza tutto.

La concentrazione mentale diventa potere poichè permette di focalizzare le energie verso un obiettivo “pulito”.

La vita quotidiana, invece, fa di tutto per dirigere la nostra attenzione verso obiettivi “offuscati” e a volte persino dannosi.

Io chiamo questo fenomeno “deriva psicologica”, andare alla deriva, perdersi di vista, perdere di vista gli scopi, perdere di vista il senso delle cose, dove niente ci appassiona più, niente ci attrae davvero, si finisce di vivere in un limbo esistenziale sbattuti tra un carrello di ipermercato, un programma televisivo deficiente, il lavoro come obbligo invece che come forma di espressione, nutriti di informazioni false, deformate, o che non ci servono assolutamente.

Se lo sappiamo, però, possiamo attivare i nostri meccanismi di difesa (nell’Esercito si parla di shielding psicologico e shielding informativo, o strategie di inoculazione contro i messaggi persuasivi del nemico).

Il dramma di molti ragazzi, ma anche di molti adulti e dei manager di oggi, è di non avere più niente su cui concentrarsi.

L’attenzione viene così distorta al punto che per la persona diventa importante sapere e conoscere il massimo sulle più grandi idiozie e niente su se stessi.

Molti nella nostra misera popolazione italiana di questi anni, così culturalmente soggiogata, saprebbero rispondere a decine e centinaia di domande di gossip, sanno qual’è l’ultimo flirt di George Clooney, sanno come sta Madonna, sanno tutto sulle trame di serial televisivi, non perdono una puntata dei Simpson, e sono pieni di altre informazioni che inquinano la mente, “memi” (tracce mentali) inquinanti di questo tipo.

L’inquinamento mentale impedisce di concentrarsi su ciò che conta. Impedisce di esercitare il potere della concentrazione su ciò che serve per vivere e fare onore al dono di essere vivi anzichè sprecare questo dono.

Alcuni esempi di temi utili su cui concentrarsi:

– nel lavoro che svolgo posso esprimermi? se no, posso provare a stendere un piano di ricerca di alternative?

– la mia vita è ferma? che alternative posso tentare?

– da quanto tempo non mi sento davvero come vorrei, e perchè?

– quali sono le fonti di informazione meno corrotte, dove trovarle in rete, su internet, invece di digerire le minestre informative precotte?

– come sto fisicamente, ho fatto esami del sangue recentemente? e al di la degli esami, che segnali mi da il mio corpo? li ascolto?

– faccio sport? lo faccio con continuità? se no perchè? ci sono strade che posso prendere con più forza di volontà?

– leggo libri che mi diano stimoli culturali, conoscenze nuove, conoscenze del corpo, della mente, della psicologia, delle scienze, o qualsiasi altro settore che mi faccia crescere personalmente?

– se non leggo, perchè non inizio?

– quante bugie mi auto-racconto?

Le domande possono essere tantissime. Alla fine, raggiungiamo sempre una sola conclusione: il segreto delle persone che hanno raggiunto i loro obiettivi da soli, senza protezione e aiuto esterno, sta

1 – nella concentrazione mentale su obiettivi positivi

2 – rimanere “puliti” da rumori di fondo psicologici che distraggono la mente

3 – un lavoro attivo di pulizia mentale forte dai falsi obiettivi

4 – saper riconoscere ed eliminare le perdite di tempo in attività inutili e dannose (tv commerciale, letture stupide, etc) e recupero del piacere del tempo speso in relazioni, in attività che generano piacere relazionale o finalizzate agli scopi personali

Il segreto della forza sta nella concentrazione.

– Quanti manager deconcentrati vedi nelle aziende? E che effetto produce tutto questo?

– Quante persone che conosci puoi definire “psicologicamente concentrate”?

– Quante persone che conosci puoi definire “libere da inquinamento mentale”?

Sono solo domande. Ma se possono aprire una riflessione, ben vengano i dubbi e la voglia di cambiare qualcosa.

Daniele Trevisani

1.14. Dare il meglio di sé

Il significato di un uomo non va ricercato in ciò che egli raggiunge, ma in ciò che vorrebbe raggiungere.

(K. Gibran)

Chi si occupa di potenziale umano e di performance con fini professionali ha in mente sicuramente traguardi veri e forti di miglioramento, per sé e gli altri. Se così non fosse saremmo veramente fuori strada. Chi svolge questo tipo di missione con fare burocratico o apatico ne stravolge realmente il senso.

Ne deforma il senso anche chi confonde le performance di superficie (più eclatanti ed evidenti) con le performance profonde (crescita personale, evoluzione spirituale), e investe solo sule prime e poco sulle ultime.

Facciamo un esempio pratico rispetto al coaching educativo e al ruolo di un learning coach. Far sì che un ragazzo/a dia il meglio di sé nella scuola o università è il motore morale corretto, e soprattutto che trovi equilibrio tra studio e attività fisica, senza scompensi che lo danneggino nel lungo termine. Essere i primi della classe ma non amare lo studio è pura distorsione.

Le società iper-competitive che premiano solo chi arriva in alto, chi primeggia, i vincenti forzati , creano mostri. Confondono il contributo con la posizione. La domanda che qualcuno, al termine dei nostri giorni, dovrebbe porci, non è “dove sei arrivato”, ma “a cosa hai contribuito veramente”?

Questo è un nuovo metro di misura da adottare. Per un manager, per un trainer, per un politico, per un ricercatore, e per ogni essere vivente, vivere a pieno non significa “smarcare” le proprie giornate arrivando a sera in qualche modo. Significa assumersi in pieno il ruolo di “contributori”.

Dare il meglio di sè non equivale a primeggiare. Significa invece essere parte di un ideale, e concretizzarlo in piccoli cambiamenti di atteggiamento.

Nello studio, non sarà il singolo voto a contare, ma l’avvio di un nuovo atteggiamento di amore verso lo studio o verso una materia. Sarà un nuovo senso di sfida positiva, o il piacere dell’apprendere, a dirci se siamo o meno sulla strada giusta. Ancora una volta: dare il meglio di sé non è studiare per il singolo voto ma studiare per apprendere.

La pura performance (il voto), è secondaria, è una cartina di tornasole di cosa succede dentro, ma non è il dentro, e, addirittura, se fosse regalato o frutto di copiatura non ci direbbe niente sullo stato di avanzamento della persona. Proponiamo questa libera riflessione di Madre Teresa di Calcutta, come stimolo di riflessione, aperto sia a critiche che apprezzamenti:

Il meglio di te

L’uomo è irragionevole,

illogico, egocentrico:

non importa, amalo

Se fai il bene,

diranno che lo fai

per secondi fini egoistici:

non importa, fa’ il bene.

Se realizzi i tuoi obiettivi,

incontrerai chi ti ostacola:

non importa, realizzali.

Il bene che fai

forse domani verrà dimenticato:

non importa, fa’ il bene.

L’onestà e la sincerità

ti rendono vulnerabile:

non importa, sii onesto e sincero.

Quello che hai costruito

può essere distrutto:

non importa, costruisci.

La gente che hai aiutato,

forse non te ne sarà grata:

non importa, aiutala.

Dà al mondo il meglio di te,

e forse sarai preso a pedate:

non importa, dà il meglio di te.

Queste parole non sono vuote, possono essere concretizzate.

Coach e formatori impegnati e seri lavorano per rendere concreta l’espressione di sé e dei potenziali.

Un coaching analitico ricerca la crescita della persona e non la crescita di un lato della persona a scapito dell’equilibrio complessivo. Spremere un frutto e gettarlo non è il nostro fine. Il nostro fine è coltivare la pianta.

Dare il meglio non significa bruciare se stessi o gli altri, spremersi sino a distruggersi. Anche in un coaching sportivo vale lo stesso principio. Operare per rendere un atleta una persona d’onore, seria, impegnata, continuativa, deve essere il motore psicologico di un coach sportivo. Vincere una stagione e bruciarla per il resto della vita non è coaching, è uccidere la persona.

Lo stesso nel TeamCoaching. Fare di una squadra un gruppo con dei valori e degli ideali, un gruppo che quando va in campo dà il meglio di sé, un gruppo che vuole esprimersi ed essere sempre orgoglioso di come ha giocato e dello spirito che ha, è lo scopo di uno team-coach.

Stesso discorso sul piano aziendale. Un coach aziendale, un formatore o consulente serio, puntano alla realizzazione delle potenzialità (nel coaching manageriale). O, nel lavoro sulla leadership, avremo successo quando un leader smette di fingere a se stesso e agli altri, procede verso una direzione di autenticità e maturità prima di tutto come persona.

Nella consulenza, avremo obiettivi diversi, come il trovare nuovi equilibri solidi, e non necessariamente aumenti di fatturato “di facciata”, se possono nascondere drammatiche crisi di solidità aziendale vera.

Ed ancora, un formatore aziendale non è felice solo per come finisce la giornata formativa, ma per lo spirito che lo anima, e con cui entra: si entra nell’aula con anima combattiva (o missionaria), voglia di incidere, creare pensiero e crescita. Questo significa aiutare il gruppo che ha davanti a sè a riflettere su come pensa e come lavora, fargli fare esperienze impattanti ma soprattutto utili, portargli stimoli e concetti che allargheranno il loro patrimonio professionale o ne rimuovano incrostazioni.

Un trainer serio non si accontenta di “smarcare” una giornata, dire o fare qualsiasi cosa faccia divertire il pubblico e gli dia punteggi elevati sulle “valutazioni” di fine corso.

Per far emergere il meglio delle persone bisogna anche essere disposti ad andare controcorrente, a rischiare, a difendere un concetto in cui crede.

Un ulteriore commento: dare il meglio di sé è un atteggiamento che si può apprendere, è stimolabile e generabile tramite un buon modeling, e fare da esempio agli altri, ove possibile, è una nostra precisa responsabilità.

_________

Copyright, dal Volume: “Il Potenziale Umano”

Metodi e tecniche di coaching e training per lo sviluppo delle performance

Autore: Daniele Trevisani, www.studiotrevisani.it – www.danieletrevisani.com
Editore: Franco Angeli, Milano, 2009
Scheda su IBS

1.11. Raggiungere obiettivi

Energie e capacità mettono le persone in grado di dirigersi verso i propri obiettivi o scopi, siano essi già inquadrati come progetti con un output preciso, o semplici idee ispiratrici, ancora non definite o ben focalizzate.

I tre grandi piani di lavoro (energie personali, competenze, obiettivi), sono variabili tecniche, ma dietro ad esse si trova uno sfondo umanistico enorme, dalle grandi implicazioni, che vogliamo esaminare.

Ottenere risultati e tagliare i propri traguardi è un tema importante per l’individuo, per un gruppo (team sportivo, team aziendale), e per un’intera organizzazione o azienda, persino per una nazione o l’intera umanità.

La quantità di implicazioni psicologiche che si ritrovano dietro ai risultati, tuttavia, è impressionante. Solo chi li ha faticati in prima persona è consapevole dello sforzo, delle energie mentali e motivazionali spese per attività che apparivano, a prima vista, banali o puramente tecniche.

A volte non sono gli obiettivi ad essere difficili, ma le persone.

Ad esempio, la prestazione in un esame dipende sia dalla conoscenza della materia (aspetto tecnico) ma anche dalla capacità di gestire emozioni, ansia e attesa, essere comunicativi e mentalmente presenti (componente psicologica), e questa è ben più difficile da affrontare che non lo studio di una materia.

Anche nello sport, vincere una partita prevede la capacità di creare un team vincente, lavorare ai climi psicologici del gruppo, sostenere le individualità, creare uno spirito di squadra. Chi dimentica questo perde.

Lo sanno bene le nazionali forti che possono subire sconfitte pesanti e umilianti anche da squadre di paesi semisconosciuti, se affrontano l’impegno con “sufficienza”, o si trovano nella condizione psicologica sbagliata, mentre gli avversari sono iper-motivati e affamati di vittoria.

Anche in azienda il fuoco della motivazione e della passione, e le qualità mentali, fanno la differenza: un progetto davvero innovativo prima si pensa, poi vi si investe. La qualità del pensiero viene prima.

Una distinzione fondamentale consiste nel riconoscere che esiste una matrice di obiettivi, e questa parte da risultati molto focalizzati (micro-goal, come rimanere positivi nei vari momenti di un’attività, anche se impegnativa), passa per obiettivi più ampi (es.: gestire bene un progetto cui teniamo), sino a salire agli obiettivi esistenziali (Life Objectives), come il bisogno di vivere a pieno la vita, e la ricerca della felicità.

In ciascuno di questi stadi vi sono catene da spezzare e cose da imparare.

Secondo questa visione, vivere pienamente significa ben più che esistere.

Questo ha ripercussioni non piccole sul concetto stesso di performance e di potenziale umano. Come sostiene Oscar Wilde:

La cosa più difficile a questo mondo? Vivere! Molta gente esiste, ecco tutto

(Oscar Wilde).

Quindi, fissiamo immediatamente un concetto: si possono ottenere performance senza lavorare sul potenziale umano seriamente (es.: doping, o comprare un risultato) ma questo non ci interessa, non è il nostro fine. Anzi, questi pseudo-risultati sono il polo negativo, il male, le bugie, le false promesse, ciò da cui vogliamo stare lontani.

Il lavoro che ci apprestiamo a fare infatti è quello allenante, preparatorio, formativo, costruttivo, il dare forma (Modeling) al potenziale e alle prestazioni tramite un lavoro serio, fatto di continuità, tecnica, strategia, sudore.

Due elementi fondamentali di una prestazione umana sono: (1) gli scopi (obiettivi) e (2) il loro grado di raggiungimento (nullo, intermedio, totale).

Rispetto agli scopi, ci concentriamo soprattutto su quelle prestazioni o performance che hanno un senso di contributo, di liberazione, di espressione, di emancipazione. In altre parole, le prestazioni non solo meccaniche.

Rispetto al grado di raggiungimento, consideriamo che esso sia una funzione strettamente dipendente dal tipo di potenziale raggiunto (dalla persona, dal team, dall’organizzazione), e che per l’eccellenza bisogna lavorare sulla crescita strutturale più che sui risultati immediati. È la nostra visione.

È più importante insegnare ad un atleta a gestirsi, a non bruciarsi, ad avere una carriera e una vita, a trovare equilibri, che non spremerlo e gettarlo per una singola gara o stagione.

Lo stesso per avere manager e professionisti preparati in azienda: stiamo o no creando un sistema che li formi, una palestra di formazione aziendale? Se non abbiamo un programma serio in merito, non lamentiamoci se dovremo richiamare i pensionati. In ogni squadra seria si coltiva un vivaio e un settore giovanile, e questo vale anche in azienda. Molti vogliono risultati senza investire, e spremono l’azienda, ma non fanno crescere le persone.

Ancora una volta, vogliamo lavorare alle condizioni che permettono di ottenere i risultati quando li desideriamo, senza attendere manna dal cielo o la fortuna.

Il nostro approccio considera le performance vere non solo come atti tecnici, ma espressioni di libertà, applicazioni di una volontà emancipata di andare oltre, di scegliere (Free Will), un concetto che sta entrando finalmente nella letteratura anche manageriale:

La libera volontà è l’abilità di un agente di selezionare un’opzione (comportamento, oggetto, etc.) da una serie di alternative[1].

Nei capitoli successivi passeremo in rassegna numerosi dettagli tecnici sui quali lavorare per una formazione e coaching analitici e in profondità.

Non dimentichiamo però lo spirito di fondo, che è sempre quello di un messaggio positivo, ciò che un padre vuole trasmettere ad una figlia, o figlio, o al prossimo, rispetto alle energie e alla vita: ogni volta che ti svegli, pensa positivamente a cosa fare di buono oggi. Ogni volta che vai a dormire, rivedi le cose buone accadute, sensazioni positive che avresti dato per scontato. Poi, pensa a cosa ti piacerebbe fare di buono domani, cosa ti renderà felice, che contributo puoi dare a te e agli altri, in cosa puoi applicarti bene. Fai cose che ti daranno energie, riduci quelle che ti impoveriranno spiritualmente e fisicamente.

Non lasciarti spegnere. Ogni volta che sei triste chiediti se la tristezza ti merita o se puoi dirottare le tue energie verso qualcosa di positivo.

Ogni volta che guardi avanti cerca il bene, e quando ti guarderai indietro sarai orgogliosa di te. Questo è rendere omaggio al dono di esistere.

Agire, provarci, in modo da potersi guardare indietro con senso dell’onore, è luce, un bisogno che traspare in ogni storia vera, in ogni cultura umanistica e spirituale, come si intravede bene in questa testimonianza dagli Indiani d’America:

“Oh Grande Spirito, la cui voce ascolto nel vento,

il cui respiro dà vita a tutte le cose.

Ascoltami; io ho bisogno della tua forza e della tua saggezza,

lasciami camminare nella bellezza,

e fa che i miei occhi sempre guardino il rosso e purpureo tramonto.

Fa che le mie mani rispettino la natura in ogni sua forma

e che le mie orecchie rapidamente ascoltino la tua voce.

Fa che sia saggio e che possa capire le cose che hai pensato per il mio popolo.

Aiutami a rimanere calmo e forte di fronte a tutti quelli che verranno contro di me.

Lasciami imparare le lezioni che hai nascosto in ogni foglia ed in ogni roccia.

Aiutami a trovare azioni e pensieri puri per poter aiutare gli altri.

Aiutami a trovare la compassione

senza la opprimente contemplazione di me stesso.

Io cerco la forza, non per essere più grande del mio fratello,

ma per combattere il mio più grande nemico: Me stesso.

Fammi sempre essere pronto a venire da te con mani pulite e sguardo alto.

Così quando la vita appassisce, come appassisce il tramonto,

il mio spirito possa venire a te senza vergogna”.

Preghiera per il Grande Spirito,

Tatanka Mani (Bisonte che Cammina) (1871-1967)

[1] Mick, D. Glen (2008), Degrees of Freedom of Will: An Essential Endless Question in Consumer Behavior, Journal of Consumer Psychology, 18 (1), 17-21.

_________

Copyright, dal Volume: “Il Potenziale Umano”

Metodi e tecniche di coaching e training per lo sviluppo delle performance

Autore: Daniele Trevisani, www.studiotrevisani.it – www.danieletrevisani.com
Editore: Franco Angeli, Milano, 2009
Scheda su IBS

Concentrazione mentale e potere

Ralph Waldo Emerson: Il segreto della forza sta nella concentrazione.

Psicologia strategica e concentrazione

Tante persone e tante aziende sprecano denaro e risorse per nulla. Gettano al vento ore, persone, soldi, senza raggiungere obiettivi o effetti. Due grandi problemi da risolvere sono: 1 – la concentrazione sugli obiettivi (capire bene quali sono i veri obiettivi e depurare il quadro da falsi obiettivi, sia a livello personale che aziendale) 2 – le operazioni da avviare per raggiungere gli obiettivi. La psicologia strategica deve occuparsi di entrambi i fronti. Tuttavia, il contributo essenziale sta nella capacità di depurare il quadro da falsi obiettivi e chiarificare gli effetti che vogliamo produrre e le condizioni di arrivo che vogliamo generare.

Un breve esercizio di concentrazione: con gli occhi chiusi, immaginiamo di voler passare in rassegna tutti i problemi (personali o aziendali) che vorremmo fossero risolti. Man mano che le idee o immagini mentali si materializzano o prendono forma, invece di fissarsi su di esse, immaginiamole volare via, e lasciare spazio a qualche altra immagine o problema. Andiamo avanti sinchè sentiamo che i problemi principali siano stati localizzati. Al termine, lasciamo che la mente vaghi in un luogo immaginario positivo, es, un luogo della natura, per alcuni minuti, come se volessimo riposarci. Finito, riapriamo gli occhi, e scriviamo la lista dei problemi individuati (come punti elenco). Tra un mese ripetiamo la stessa operazione e confrontiamo i due fogli. Dove si è spostata la concentrazione? Quali nuovi problemi entrano? Quali escono? Quali sono solo “autoprodotti”?

Aree di Business Coaching e Coaching Manageriale

Riconoscere e localizzare gli avanzamenti possibili

inquadrare meglio dove vogliamo arrivare
individuare le azioni di miglioramento
inquadrare le strategie
valorizzare l’immagine personale in senso sostanziale (lavoro sui contenuti) e non superficiale
valorizzare le competenze e la loro applicazione
guidare i team e le persone
essere convincenti nel presentare progetti, idee, soluzioni
migliorare le capacità di ascolto
migliorare le capacità di analisi
capacità di individuare i bisogni evidenti e latenti nei propri collaboratori
capacità di motivare
capacità di leadership
individuare le difficoltà
gestire e organizzare meeting
creare training efficaci

Effetti sui clienti interni ed esterni

localizzare i target da raggiungere
aumento del livello di soddisfazione
miglioramento del valore prodotto
miglioramento della comunicazione interna
comunicazione più efficace
innalzamento della qualità complessiva dei prodotti, servizi e relazioni
costruire gruppi di lavoro di qualità
sviluppare team ad alte prestazioni
trovare e costruire spirito di squadra

Coaching Manageriale e Business Coaching centrati sugli obiettivi

Raggiungere obiettivi

Ottenere risultati e tagliare i propri traguardi è un tema importante per l’individuo, per un gruppo (team sportivo, team aziendale), e per una intera organizzazione o azienda, persino per una nazione o l’intera umanità.

A volte non sono gli obiettivi ad essere difficili, ma le persone.

Una distinzione fondamentale consiste nel riconoscere che esiste una matrice di obiettivi, e questa parte da risultati molto focalizzati (micro-goals, come rimanere positivi nei vari momenti di un’attività, anche se impegnativa), passa per obiettivi più ampi (es: gestire bene un progetto cui teniamo), sino a salire agli obiettivi esistenziali (Life Objectives), come il bisogno di vivere a pieno la vita, e la ricerca della felicità.

In ciascuno di questi stadi vi sono catene da spezzare e cose da imparare.

Secondo questa visione, vivere pienamente significa ben più che esistere.

Questo ha ripercussioni non piccole sul concetto stesso di performance e di potenziale umano. Come sostiene Oscar Wilde:

La cosa più difficile a questo mondo? Vivere! Molta gente esiste, ecco tutto.

Oscar Wilde

Quindi, fissiamo immediatamente un concetto: si possono ottenere performance senza lavorare sul potenziale umano seriamente (es: doping, o comprare un risultato) ma questo non ci interessa, non è il nostro fine. Anzi, questi pseudo-risultati sono il polo negativo, il male, le bugie, le false promesse, ciò da cui vogliamo stare lontani.

Due elementi fondamentali di una prestazione umana sono: (1) gli scopi (obiettivi) e (2) il loro grado di raggiungimento (nullo, intermedio, totale).

È più importante insegnare ad un atleta a gestirsi, a non bruciarsi, ad avere una carriera e una vita, a trovare equilibri, che non spremerlo e gettarlo per una singola gara o stagione.

Ancora una volta, vogliamo lavorare alle condizioni che permettono di ottenere i risultati quando li desideriamo, senza attendere manna dal cielo o la fortuna. Inoltre, il nostro approccio considera le performance vere non solo come atti tecnici, ma espressioni di libertà, applicazioni di una volontà emancipata di andare oltre, di scegliere (Free Will), un concetto che sta entrando finalmente nella letteratura anche manageriale:

La libera volontà è l’abilità di un agente di selezionare un’opzione (comportamento, oggetto, etc.) da una serie di alternative[1].

[1] Mick, David Glen (2008), “Degrees of Freedom of Will: An Essential Endless Question in Consumer Behavior“, Journal of Consumer Psychology, 18 (1), 17-21.

________________

Materiale in anteprima dal libro di Daniele Trevisani (2008), Psicologia delle Performance e del Potenziale Umano, FrancoAngeli Editore, Milano. Copyright. Pubblicato per concessione dell’autore da www.studiotrevisani.it. E’ consentita la riproduzione solo con citazione dell’autore e del volume originario.

Analisi esistenziale: meaninglessness (mancanza di senso) vs. ricerca dei significati

E tutto quello che devi fare è metterti le cuffie, sdraiarti e ascoltare il cd della tua vita, traccia dopo traccia, nessuna è andata persa. Tutte sono state vissute e tutte, in un modo o nell’altro, servono ad andare avanti. Non pentirti non giudicarti, sei quello che sei e non c’è niente di meglio al mondo. Pause, rewind, play e ancora, ancora, ancora. Non spegnere mai il tuo campionatore, continua a registrare e a mettere insieme nuovi suoni per riempire il caos che hai dentro, e se scenderà una lacrima quando lo ascolti, beh, non aver paura: è come la lacrima di un fan che ascolta la sua canzone preferita.

Dal film: Tre metri sopra il cielo / 3MSC, di Luca Lucini

Un gruppo di ricercatori che operano nella sfera della Psicologia Umanistica ha condotto uno studio per confrontare i diversi punti di vista sul senso della vita, analizzando sia persone comuni che personaggi eminenti (cultura, scienza, politica)[1]. L’esame di “casi clinici negativi” e di “casi positivi” è molto utile.

Il senso fondamentale che emerge da questa ricerca è che l’essere umano ha bisogno di significati. Ha bisogno di ancorare la propria esistenza a qualcosa, ha la necessità di trovare una spiegazione. Il contrario è una “crisi di senso”.

La spiegazione per il nostro agire può essere assurda, logica, razionale, mistica, scientifica, morale. La mancanza di una motivazione del fare, dell’essere, e dell’esistere, porta ad un profondo disagio esistenziale.

Come evidenziano gli stessi autori:

Albert Camus (1955),Viktor Frankl (1992), and Leo Tolstoy (1980) all believed that whether life had meaning was the most important question in life. For them all human endeavours hinge on the issue of meaning—without meaning, nothing matters. Frankl (1978) viewed meaninglessness as the ‘primary neurosis of our time (p. 2), and Carl Jung (1933) claimed that all of his clients over 35 years old had problems that were related to the question of meaning. In empirical studies, the subjective experience of meaninglessness has been linked to depression (Beck, 1967; Seligman, 1990) and substance abuse and suicide (Harlow, Newcomb, & Bentler, 1986), as well as to other psychopathologies (Yalom, 1980).[2]

In sintesi, se non percepiamo un significato nelle cose, andiamo in crisi. La mancanza di significato porta a disturbi, o neurosi.

La psicoenergetica, nel metodo HPM, è una disciplina che deve attaccare e aggredire la meaninglessness (mancanza di senso o caduta di significati della vita), e affrontare il senso di una prospettiva umana. I fronti per cui applicarsi e le cause per cui impegnarsi possono veramente essere molte, dalla fame, alla protezione dei deboli, dei bambini, degli anziani, ma anche credere in un progetto aziendale importante, o impegnarsi in un percorso spirituale.

Il venire meno dei significati della vita o senso della vita generale distrugge qualsiasi volontà di affrontare un progetto o di impegnarsi in una azione.

Il nostro fine profondo è recuperare il senso, in ogni brano della vita: senso della giornata, senso di una settimana, senso di un trimestre, senso dell’anno in corso, o senso della vita, ma anche senso di un incontro (perché questo incontro?), senso di una relazione (perché questa relazione?), senso di un progetto (perché questo progetto?), senso di una sfida (perché questa sfida? Chi o cosa sto sfidando veramente?).

Lo scopo penetrante è di accrescere l’ancoraggio delle persone a obiettivi significativi, costruendoli e rinforzandoli (da un lato) e rimuovendo i blocchi (dall’altro) che impediscono a queste energie di manifestarsi.

[1]. Kinnier, Richard T., Kernes, Jerry L., Tribbensee, Nancy, Van Puymbroeck, Christina M. (2003), What Eminent People Have Said About The Meaning Of Life. In: Journal of Humanistic Psychology, Vol. 43 No. 1, Winter 2003.

[2] Camus, A. (1955), The myth of Sisyphus, Alfred A. Knopf, New York.

Frankl, V. (1978), The unheard cry for meaning, Simon & Schuster, New York.

Frankl, V. (1992), Man’s search for meaning (4th ed.), Beacon Press, Boston.

Tolstoy, L. (1980), My confession, In S. Sanders & D. R. Cheney (Eds.), The meaning of life. Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ.

Jung, C. G. (1933), Modern man in search of a soul (W. S. Dell & C. F. Baynes, Trans.), Harcourt, Brace, & World, New York.

Seligman, M. E. P. (1990), Why is there so much depression today? In R. E. Ingram (Ed.), Contemporary psychoanalytical approaches to depression (pp. 1-9), Plenum, New York.

Harlow, L. L., Newcomb, M. D., & Bentler, P. M. (1986), Depression, self derogation, substance abuse, and suicidal ideation: Lack of purpose in life as a mediational factor, Journal of Clinical Psychology, 42, 5-21.

Yalom, Y. D. (1980), Existential psychotherapy, Basic Books, New York.

________________

Materiale in anteprima dal libro di Daniele Trevisani (2008), Psicologia delle Performance e del Potenziale Umano, FrancoAngeli Editore, Milano. Copyright. Pubblicato per concessione dell’autore da www.studiotrevisani.it. E’ consentita la riproduzione solo con citazione dell’autore e del volume originario.