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Dalla volontà al ricentraggio per la crescita personale e organizzativa

Articolo estratto con il permesso dell’autore dal testo di Daniele Trevisani “Il potenziale umano. Metodi e tecniche di coaching e training per lo sviluppo delle performance”. Franco Angeli editore, Milano.

Il modello HPM per la formazione e la crescita aziendale  

Il concetto del ricentraggio è stato analizzato in campo aziendale nel metodo ALM (Action Line Management), concentrato sulla ricerca di un senso di missione profondo in azienda, e di una strategia adeguata a concretizzarlo[1]. Lo stesso concetto vale in ambito di coaching personale, formazione, leadership, direzione nei team.

Occorre supporto sia alle persone che ai team, concetti che aiutino a “ricentrarsi” e andare avanti con uno spirito nuovo, supporti che non siano solo d’emergenza, o “pacche sulle spalle”, ma modelli di formazione e coaching strutturali, su basi scientifiche, con variabili ben inquadrate.

Per ogni ora passata a lamentarsi (spesso giustamente) su cosa non va, occorrerebbe un’ora di propositività, passata a cercare strade, ricentrarsi, progettare idee su come e cosa fare, ideare ipotesi o soluzioni, cercare strade, andare oltre.

Ricentrarsi non significa tornare agli status preesistenti ma trovare una nuova centratura o equilibrio entro nuovi principi cardine, più efficaci.

Il ruolo vero del supporto attivo consiste nell’accogliere stati di disagio oppure obiettivi sfidanti, e trasformarli in piani d’azione concreti, pratici, ancorati a principi validi e solidi, che fanno da perno per le operazioni di ricentraggio e di crescita personale o aziendale.

Occorre dare supporto serio ai risultati personali, dei team, delle organizzazioni, di chi agisce sotto pressione, su sfide difficili, e opera in ambiti estremi, competitivi, o agonistici, e soprattutto per chi si impegna per una causa nobile, qualsiasi essa sia.

Le energie mentali, tema centrale di questo lavoro, sono collegate al sapere di agire per una causa giusta. Chi di noi veda, in strada, un tentativo di rapire un bambino indifeso, troverebbe energie per difenderlo che nemmeno sospetta di avere. Per quella causa vale anche la pena morire, le energie saranno enormi.

Quando invece si deve lavorare per persone che si disprezzano nel profondo, o per aziende che non si amano, o in team spenti, o per progetti in cui non si crede, persino alzarsi dal letto diventa difficile.

[1] Per la versione aziendale del metodo ALM sono pubblicate sinora le seguenti opere:

Trevisani, D. (2000), Competitività aziendale, personale, organizzativa: strumenti di sviluppo e creazione del valore, FrancoAngeli, Milano.

Trevisani, D. (2001), Psicologia di marketing e comunicazione: pulsioni d’acquisto, leve persuasive, nuove strategie di comunicazione e management, FrancoAngeli, Milano.

Trevisani, D. (2003), Comportamento d’acquisto e comunicazione strategica: dall’analisi del Consumer Behavior alla progettazione comunicativa, FrancoAngeli, Milano.

Trevisani, D. (2005), Negoziazione Interculturale: comunicazione oltre le barriere culturali. FrancoAngeli, Milano.

Il modello HPM è sviluppato per dare concretezza, scientificità ed efficacia alle azioni di formazione e coaching avanzate, o come qui definite, analitiche, riguardanti l’una o l’altra sfera di intervento (performance o potenziale).

Tocca quindi la crescita personale, i team, l’azienda, lo sport, le imprese umane. Le applicazioni sono trasversali: ovunque esista voglia e bisogno di crescere, andare verso risultati e nuove sfide, e non fermarsi, di onorare la sfida umana della ricerca, e una causa giusta, di qualsiasi natura essa sia.

Il metodo ha al centro del proprio progetto la persona, la creatura vivente, l’essere umano con il suo enorme spazio e orizzonte di possibilità da scoprire, base fondamentale e imprescindibile da cui partire.

Il metodo HPM vuole anche porsi in antitesi (1) alla visione delle “sette dello sviluppo personale”, la cui letteratura rifiuta la validazione scientifica, e (2) ai guru del management e del coaching motivazionale, autoproclamati (soprattutto americani), che trattano questi temi superficialmente, in un supermercato delle banalità pieno di bugie, arroganza, un crescendo di frasi fatte, di supponenza, promesse di potenza e ricchezza rapida che fanno presa sui deboli, senza etica, senza un minimo di verificabilità scientifica.

Per questo motivo i passaggi fondamentali del sistema HPM sono formulati tramite principi, ipotesi di lavoro, ciascuno dei quali contiene affermazioni che possono essere sottoposte a verifica (hypothesis testing) da parte della comunità scientifica. Ma, soprattutto, sono costantemente confrontate con l’applicazione ed esperienza pratica, e questo aiuta. La verificabilità dovrebbe essere un obiettivo per ogni scuola di pensiero, ogni sistema o modello utilizzato nell’educazione o nella formazione deve essere trasparente, aperto, suscettibile di critiche, di discussione e di miglioramento, sforzandosi di realizzare una comunicazione pulita e “rendicontabile”.

Altri materiali su Comunicazione, Coaching, Formazione, Potenziale Umano, Crescita Personale e Professionale, disponibili in questi siti e link:

Altre risorse online:

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Alchimie tra forze contrapposte: la lotta tra pulsioni di assimilazione, stabilità, rimozione

1.1.       Alchimie tra forze contrapposte: la lotta tra pulsioni di assimilazione, stabilità, rimozione

Il cambiamento positivo è il motore dell’evoluzione e riguarda ogni persona e ogni organizzazione. Il propulsore psicologico può essere un obiettivo da raggiungere, l’orgoglio, volontà, sogni e aspirazioni (motori psicologici positivi), o invece bisogno, sofferenza, necessità di rimuovere uno stato di disagio (motori psicologici negativi).

Chiunque desidera progredire deve mettere in conto un investimento concreto, fatto soprattutto di tempo ed energie mentali, e deve apprendere a ricentrarsi verso le priorità strategiche (azioni di ricentraggio).

Rimanere aperti a nuovi input riguarda indifferentemente la crescita personale, lo sviluppo delle aziende e delle organizzazioni, il mondo del business o quello dello sport. Nelle arti marziali, un Maestro afferma che:

…il praticante deve cercare sempre lo sviluppo delle sue conoscenze e perfezionarle nel corso della sua evoluzione… deve vivere in una perpetua situazione di apprendistato durante la sua esistenza, perché le situazioni e i metodi evolvono costantemente[1].

Secondo questa visione, il cambiamento non è quindi un “atto finito”, ma un “atteggiamento di fondo”, un “amore” verso un percorso fatto di ricerca, di curiosità per il nuovo, di attenzione al nuovo, che mette in atto un meccanismo evolutivo costante.

Siamo sempre in qualche forma di “apprendistato” e possiamo sempre imparare qualcosa di nuovo. Tuttavia, ogni mutamento – volontario o subìto – richiede impegno e presenta un costo (tempo, energie, fatica), e molti non desiderano pagarlo o lo posticipano sino all’ultimo. Le conseguenze in questi casi non tardano ad arrivare.

I “mostri” contro cui lottare sono tanti. Tra questi la regressione verso l’abitudine, un meccanismo involontario che porta le persone a “rintanarsi” e rinchiudersi in riti quotidiani – a volte dannosi. Il “drago” prende anche sembianze di “politico”, attua meccanismi volontari quali il boicottaggio attivo del cambiamento (cercare di bloccare il processo e gli input esterni) e frena l’evoluzione di un sistema, per puro interesse personale.

Abbiamo ancora le resistenze ideologiche, valoriali, o i blocchi che chiunque mette in atto quando sente che altri cercano di attuare un ingresso nel proprio territorio psicologico. Ritroviamo ancora il problema delle energie per cambiare, la cui mancanza può frenare anche le migliori intenzioni. Si presenta inoltre il problema della competenza o incompetenza del consulente o formatore, chiamato ad aiutare il processo evolutivo.

Gli ostacoli possono essere tanti. Questa è solo una breve e incompleta rassegna delle sfide che ci attendono.

[1] Cohen, Alain (2007), Principi I.D.S. Krav Maga, in Budo International, 1/2007.

 

Articolo tratto dal volume di Daniele Trevisani “Regie di Cambiamento”, FrancoAngeli editore, Milano (2007). Copyright, materiale pubblicato su concessione dell’autore www.studiotrevisani.it – utilizzabile solo previa citazione della fonte

Principio 2 – Principio di RME (Retargeting Mental Energy™)

Principio 2 – Principio di RME (Retargeting Mental Energy™)

Il cambiamento positivo viene favorito dalle seguenti operazioni:

·         mappatura e identificazione delle aree critiche su cui lavorare, e degli stati obiettivo (end-state) su cui centrare la focalizzazione;

·         ritarare le energie mentali sulle priorità e mantenere la concentrazione su end-state positivi (Retargeting Mental Energy™).

                                                                                                                

Il cambiamento viene bloccato o ostacolato da:

·         mappatura confusa, imprecisa o inesatta delle aree critiche e end-state;

·         dispersione di energie mentali su falsi target, su distrattori e absorbers (attività assorbenti) estranei alle aree di focusing.

 

Il processo di RME (Retargeting Mental Energy) richiede la più assoluta concentrazione e dedizione ad “un progetto alla volta”, sulle priorità che contano.

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Articolo tratto dal volume di Daniele Trevisani “Regie di Cambiamento”, FrancoAngeli editore, Milano (2007). Copyright, materiale pubblicato su concessione dell’autore www.studiotrevisani.it – utilizzabile solo previa citazione della fonte.